“组织绩效、团队绩效、员工绩效”new.ppt

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1“组织绩效、团队绩效、员工绩效”协调发展，实现人与企业双赢二○○九年九月深圳供电局 一实操篇三二体会篇问题篇 一实操篇 中国南方电网广州深圳完善的指标考核体系试点单位广东电网公司四大战略任务六大管理体系五大领先目标 5W1H法WHYWHATWHEREWHOWHENHOW 6背景分析WHY 背景分析问：为什么要做这件事？答：领导交办。问：为什么领导要交办？答：时不我待。从深圳供电局的发展战略和实际管理需要来看，建立绩效管理体系是非常必要和重要的 SWOT分析法 1电力体制改革，打破传统束缚2高等教育的发展为企业可提供充足的人力资源3深圳具有独特的地理和政策优势外部机会外部挑战人才竞争日益加剧，包括行业内竞争和行业外竞争2社会舆论环境影响，薪酬增长放缓，激励作用减弱 1人才强企战略是实现我局发展战略目标的重点之一内部优势内部劣势内部竞争机制及人员流动机制尚未真正建立，缺乏必要的职业生涯规划2基础管理比较薄弱2我局“敢闯敢试、敢为人先”的特区精神是创先的内在动力3拥有较高素质的电力管理、技术、技能人才及后备人才队伍4、信息化程度高，为变革打好基础3信息平台亟待整合4绩效导向的企业文化还需凝练 11理念和思路WHAT 12理念：上下同欲，实现卓越上下同欲——企业战略层层分解到个人，将战略与具体的人紧密结合起来实现卓越——“员工绩效”、“团队绩效”及“组织绩效”协调发展，实现全局整体绩效的腾飞理念和思路 13总体思路：系统规划系统设计系统实施系统规划系统实施系统设计总体思路理念和思路形成统一、完整、高效的绩效管理体系 14系统规划以史为鉴：了解国内外企业绩效管理的先进经验和做法，“找差距，学经验，避风险”，建立一套符合我局实际的绩效管理体系以人为本：以盘活人力资源为出发点，培育绩效文化、弘扬绩效精神，促进管理水平和员工业绩提升，达到员工与企业双赢以和为贵：正确看待员工，正确引导员工，调动员工积极性，多正向激励，少负向惩罚，保持和谐稳定的员工队伍理念和思路 15系统设计战略分解：将局战略层层分解，实现责任的显性传递，确保“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管理统一平台：统一规划,形成统一的管理办法和标准，规范考核机构、考核方式、考核周期，统一表格、评分方法、结果应用。同步开发绩效管理信息系统，统一操作平台分层管理：对“部门”和“员工”分层管理，两级考核，局对“部门”进行考核，部门在全局统一平台上对“员工”进行考核理念和思路 16系统实施由点及面：先选取有代表性区局试行，再逐步推广，最后扩大到全局由表及里：考核结果先与薪酬挂钩，再逐步延伸到全方位的激励机制理念和思路持续改进：及时总结经验教训，不断优化完善体系分步实施：稳扎稳打，逐步深入，保持员工队伍稳定 范围WHERE “横到边，纵到底”即：“对全局所有部门，对全局所有员工” 省网职工农电职工劳务派遣党政工团办公室人事部财务部……罗湖局福田局南山局……深圳供电局 20参与人员WHO 21指挥决策层组织协调层执行落实层局绩效委员会局绩效办公室部门绩效工作小组局领导班子职能部门负责人各部门工作人员明确职责，形成有力组织保障局绩效三级机构图 时间计划WHEN 进行绩效管理理念的宣传和对绩效管理体系建设进行探索耗时六个月06年底至07年初进行绩效管理体系的建设，包括形成绩效管理制度，建立指标体系和指标辞典，形成绩效承诺书耗时六个月07年5月至10月进行绩效指标敏感度测试和试点实施耗时四-六个月07年11月至08年3月一二三 在试点基础上进行绩效指标的完善和推广耗时三个月08年4月至6月全面实施耗时三个月08年7月至9月优化完善绩效管理办法和实施细则，优化绩效指标，每年年初开展此项工作每次耗时二个月08年、09年年初六五四 25体系建设的做法&成效HOW 26体系建设的做法一.精心设计三.稳步实施四.持续改进二.宣传造势 27局战略目标市场客户效益构面运营流程员工发展精心设计1.战略分解，考核到人体系建设的做法1）战略指标化：运用“平衡计分卡”及“价值树分析法”将局战略目标及关键成功因素从效益、市场客户、运营流程和员工发展四个构面进行分解，形成《部门绩效指标辞典》和《岗位绩效指标辞典》 282）考核精细化：发挥《绩效指标辞典》的“工具书”作用，根据《绩效指标辞典》和岗位胜任力模型与每个部门和每一位员工签定《绩效承诺书》，共计签订3575份精心设计3575份《绩效合约》1850条指标的《岗位绩效指标辞典》局战略目标168条指标的《部门绩效指标词典》体系建设的做法 29精心设计绩效承诺书体系建设的做法3）指标动态化：每年年初，对部门及岗位绩效指标辞典进行修编，并根据当年的工作重点调整绩效承诺书中的指标或权重 30精心设计体系建设的做法关键业绩指标高压线指标重要工作目标作风类指标加分项指标在《绩效承诺书》设计上将考核分为五项内容，以“关键业绩指标”（定量指标）为主，同时对“重要工作目标”（定性指标）、“作风类指标”、“加分项指标”及“高压线指标”进行多维度的考核，确保评价的科学性、全面性、客观性 31在业务流程中设置关键点，对业务流转的相关部门进行有效的监督考核，强调协作精神，体现工程、运行、营业、客户的工作服务链形成工作服务链工程运行营业客户精心设计体系建设的做法 32龙岗供电局加减分项设置（链接）体系建设的做法多个区局实行《工作日志》制度输电、变电也制定了有部门特色的加分项目，将部门特色工作融入绩效管理例如： 33体系建设的做法一.精心设计三.稳步实施四.持续改进二.宣传造势 34宣传造势1.宣传造势，营造氛围体系建设的做法“兵马未动，粮草先行”，充分利用各种媒体进行宣传，帮助员工了解绩效理念、目标，培育绩效文化，为体系的建设和实施扫清阻力 35宣传造势体系建设的做法编制绩效管理体系建设简报，充分发挥媒体作用，如在《深圳供电报》上刊登绩效专刊，以“绩效管理，动了你的奶酪”为醒目标题，由人事部进行绩效解读，各实施单位谈实施感想体会，取得了非常好的宣传效果 36绩效管理动员会、专题培训、管理大讲堂、座谈媒体宣传、专题宣讲、班组大讨论全脱产开设学习型班组建设培训班、专题培训讲座班、站长培养绩效理念普通员工中层干部传授管理技巧丰富管理艺术宣传造势体系建设的做法培育绩效文化、弘扬绩效精神 37体系建设的做法一.精心设计三.稳步实施四.持续改进二.宣传造势 38稳步实施1.规范管理，制度保障体系建设的做法经充分酝酿，多次修订，制定了《绩效管理办法》。在经过局职代会讨论通过后颁布实施，为绩效管理提供了制度保障 39探索稳步实施2.探索设计，指标优化体系建设的做法2006年底，选取盐田供电局开始绩效探索、尝试，根据所取得的经验对体系进行整体设计，着手构建全局绩效管理体系2007年4月，选取五个具有代表性的部门和单位，对绩效指标敏感度进行测试，发现指标制订过程中存在的问题并根据测试结果修订相关指标 40稳步实施体系建设的做法敏感度测试个别考核者倾向于做“老好人”少数岗位的指标敏感度偏低打分结果偏高发现问题加大了量化指标比例，修订了部分指标的评分标准，提高指标达到的难度。对优秀员工比例进行强制分布，要求对评为优秀和需改善等级的员工要有事例说明，加大对优秀和需改善等级的审核力度解决方法▁▂▃▄▅▆▇█ 41盐田宝安罗湖南山福田各区局全面推广龙岗稳步实施3.由点及面，推广应用体系建设的做法2008年6月，在检验、修订基础上，在其余各个区局全面开展绩效管理，取得了明显的成绩。至此，参加考核的员工人数已接近全局总人数的2/32007年11月，完成全局绩效管理体系初步构建后，选取人员多，情况相对复杂的深圳龙岗供电局进行初步实施，取得了良好的效果 42稳步实施体系建设的做法2008年7月，在各区局成功推行的基础上，在全局各部门（单位）全面铺开，至此实现横到边、纵到底的全员绩效考核。全局员工已初步建立“绩效理念”，绩效考核工作开展以来，未发生一例绩效投诉 43体系建设的做法一.精心设计三.稳步实施四.持续改进二.宣传造势 44持续改进1.根据省公司有关制度，优化《深圳供电局绩效管理办法》体系建设的做法做好制度的承接和战略目标的落地工作，将省公司指导意见的精髓融入到我局的绩效考核流程中，全面提升我局绩效管理水平 2）适度增加跨业务流部门的考核指标，KPI指标从职能型向流程型迈进，对各业务流相互配合的关键点进行考核，以此加强对各业务相关部门对工作服务链的支撑1）做好对省公司下达指标的承接和分解，使考核内容中的指标覆盖安全生产、供电可靠、客户服务、经营绩效及综合支持等五大类指标，与省公司战略指标对接，确保战略的落地持续改进2.优化绩效考核指标体系建设的做法 4）适度减少定性指标，继续增大定量指标的比例，增强考核的客观性，增加“专项工作完成情况”指标将上级专项考核工作通通纳入该指标中3）适度减少各部门（单位）考核指标的个数，以突出重点指标的考核权重持续改进2.优化绩效考核指标体系建设的做法 47持续改进3.扩大绩效结果应用体系建设的做法2008年度在绩效考核结果运用上主要是采取考核结果与绩效工资挂钩与评先挂钩形式。2009年将逐步与部门激励、干部管理、员工发展和再学习等挂钩，目前我们正在制定相关配套制度 48持续改进4.完善绩效管理软件体系建设的做法信息化技术的运用，是管理上水平的重要标志，我局在体系建设初期，就充分考虑了与绩效管理相配套的绩效管理软件建设，历时半年，最终完成了与人力资源信息系统无缝链接的绩效软件系统 49主要成效转变思想，绩效理念渐入人心1激励促进，整体业绩全面提升2合理配套，绩效软件方便高效3 50转变思想组织绩效团队绩效员工绩效1.转变思想，绩效理念渐入人心我局在实施绩效管理过程中，强调实现“组织绩效”、“团队绩效”、“员工绩效”共同发展、协调发展的绩效管理，绩效理念已经为全局员工接受主要成效 51平均停电时间下降13.11小时／户2009年8月28日，我局突破连续安全生产1553天的历史记录安全生产风险管理体系获“四钻”认证最高日供电负荷也达到了创历史的1096.6万千瓦六大体系建设深入推进，南网首个营销ERP系统正式上线运行突破历史最高2.激励促进，整体业绩全面提升组织绩效大幅提升主要成效 52团队业绩大幅提升20072008客户投诉52242龙岗供电局原来电费回收率、配网跳闸率、客户投诉等指标在深圳各区局排名靠后，率先试行绩效考核以后，各项指标均跃居前茅。其中电费回收率连续15个月实现当年、当月电费结零，配网考核跳闸率连续11个月低于2%，客户投诉次数从07年的522次大幅下降至08年的42次主要成效 53员工绩效大幅提升绩效管理改变了员工以往的习惯和作风，积极思考、主动工作。由“要我干”变成“我要干”。如：福田供电局推行绩效考核以来，通过对抄表员严格的关键指标考核，使抄核收班成员由被动完成“交办工作”到主动想办法提升“自己的业绩”，创下连续抄表284万无差错的佳绩主要成效 54体系建设初期，我局同步建设了与人力资源信息系统无缝链接的绩效管理信息系统。该系统对人力资源提供高度业务支撑，提高管理效率，保证了管理质量主要成效3.合理配套，绩效软件方便高效人事系统绩效管理无缝对接 一实操篇二问题篇三体会篇 有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出了一只白色的兔子，兔子飞快的向前奔跑，三只猎狗围追堵截，兔子急了，“噌”的一下爬上了另一颗大树。兔子在树上，仓惶中没有站稳，一下子掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，兔子乘机逃跑了。 问：土拨鼠去哪儿了？问：最初目标去哪儿了？ 一、认清目标，思路理念贯穿始终 在绩效管理试打分阶段，某职能部门的考核结果为：“部门全体成员考核结果均为良好。”这可能也是各位会碰到的问题，当时我们很犯难，这是典型的“老好人”作风，是不符合常规的考核要求的。我们首先与这个部门进行了沟通，了解到，这个职能部门人数不多，二十来人，部门的氛围非常好，大家工作确实都不错。部门主任非常为难，说，如果你一定要我分出个优良中差来，肯定会影响部门和谐，要不然，我就只能是轮流做庄。举个例子： 目标：人与企业思路：上下同欲，上下同欲双赢 组织绩效员工绩效团队绩效我们建设绩效管理的目标是什么？我们的目标不是为了考核，不是为了把员工分成优良中差，而是为了组织绩效、团队绩效、员工绩效协调发展，实现共赢 岗位部门原方案现方案优秀需改善优秀需改善优秀≤20%＞5%≤20%不限良好≤15%＞10%≤15%不限合格≤10%＞15%≤10%不限需改善≤5%＞20%≤5%＞5%两种方案的前后对比“多正向激励，少负向惩罚” 二、如何调动人员积极性？ 绩效管理这是人事部（企管部）的事×被动承受×把自己放在了人事部的对立面×把自己当作了被考核对象× 知己知彼，百战不殆！ 分析各个层级的人到底顾虑什么？顾虑考核的公平性、有效性，是不是会影响到自己部门的氛围，对部门的考核结果是不是会影响到部门和员工的利益？顾虑能否有效地开展这项工作，手下的员工是否反弹很大，增加的工作量会不会很大？更多担心的是自己的薪酬和前途会不会受到影响？ 解决各个层级的人的顾虑向各部门灌输了一个名词“战略伙伴”，让大家认识到“人事部”和各部门之间是战略伙伴关系，而不是考核者与被考核者的对立关系对绩效管理办法进行解释，消除他们的顾虑，同时更多地培训管理技巧，让各级管理者理解到，绩效管理是一项有效的管理工具，能帮助他们有效管理员工，提高团队效率，而不是强加给他们的一项负担（案例一）让员工认识到，绩效管理不是惩罚刑具，绝大部分员工的薪酬是不会受到影响的 三、破解难点，发挥职能部门作用 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估尽量用描述性的语言量化工作效果（案例二）一二充分发挥职能部门的作用（案例三） 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估通过设置部门互评环节，加强对职能部门的考核。（案例四）三去年今年30%50%今年加大比例 四、关注细节，营造绩效成功因素 岗位部门原方案现方案优秀需改善优秀需改善优秀≤20%＞5%≤20%不限良好≤15%＞10%≤15%不限合格≤10%＞15%≤10%不限需改善≤5%＞20%≤5%＞5%1、强制分布的设置，绩效工资总额的设置1、绩效工资总额的5%2、部门与员工考核结果挂钩 2、考核周期和考核人员的设置年度考核（因为很多指标是年度指标）（区局）月度考核（因为电费回收等经营性指标多为月度考核）（其他部门）季度考核 3、惩处措施经济处罚培训：连续2次考核为“需改善”下岗待聘学习解除劳动合同，连续2次下岗待聘学习，可解除劳动合同1）2）3） 五、加强沟通，考核双方达成共识 1、体系建设初期对财务部、生技部、市场部、输电部、变电二部、物流中心、福田局等部门和单位的负责人进行了访谈。随后在基层单位发放调查问卷，共回收有效问卷240份。了解员工对绩效管理的认知情况以及组织环境中进行绩效管理体系建设成熟度2、绩效管理办法制定过程中多次召集各部门绩效管理员开会讨论，并在试运行阶段不断根据发现的情况进行修订 3、《绩效承诺书》制订时通过各种形式对《部门绩效承诺书》进行六次征求意见，并最终形成第七稿定稿、试行，对《个人绩效承诺书》进行了三次以上的滚动修订4、考核评估过程中要求各部门的考核结果必须公开，并由考核人和被考核人共同签字确认。一方面帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标，另一方面保证了公开透明，防止“黑箱操作”。“民主测评“则不公开具体打分，保护评价人，得到真实客观的结果 5、设立绩效监察委员会设置三级申述流程 一实操篇三体会篇二问题篇 80体会绩效管理的核心在于转变工作作风，提高工作效率，狠抓工作质量，实现有效工作a帮助员工从“简单完成任务”向“精益高效圆满”转变，树立质量理念，把每一件工作做到极致、完美，做到“出我之手必属精品”出我之手必属精品 81绩效管理要与人力资源各项管理工作有机结合体会b绩效管理不是目标，而是手段，不能为了考核而考核，要将绩效管理与员工职业化管理有机结合起来，实现企业与人的协同发展，达到人才强企的战略目标绩效与人资管理工作结合 82绩效管理要不断提高专业化实施水平体会c提高专业化实施水平科学的理论要用科学的方法来实施，各级管理者都要认真学习相关理论，积累经验，掌握好绩效管理体系运作的技能，使体系运作专业化。这就如同驾驶汽车，要想汽车跑得又快又好，必须认真学习，熟练操作，才可安全迅速驶向目的地 83汇报完毕谢谢!今后年我局将继续开拓思维，积极探索，将绩效结果的运用与当前的工作重点有机地结合起来，进一步促进企业业绩的提高