张伟强--绩效.ppt

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1、卓有成效的绩效管理BetterPeople;BetterPerformance.一绩效管理概要2第一节人力资源管理系统中的绩效管理20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念一、绩效管理：人力资源管理的核心3二、绩效管理对于企业经营的促进价值4经营战略经营目标与任务经营结果执行绩效管理51明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实现；2将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织“上下同心”，实现工作目标的高度一致；3强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的）；4积极改善上级与员工的沟通，切实加强

2、团队建设；5提供早期预警信号，避免重大差错或失误；6帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）；7考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。8让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；6三、“绩效”的二维内涵与绩效管理的理解绩效是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的阶段性工作结果，以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。7“绩效管理”的理解识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。PerformanceManagement(PM)isa

3、continuousprocessofidentifying,measuring,anddevelopingtheperformanceofindividualandteamsandaligningperformancewiththestrategicgoalsoftheorganization.8实施“绩效管理”的核心目的：（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。9四、绩效管理中的角色与职责分工10高层管理者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的

4、总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议员工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力11第二节绩效管理系统与循环流程一、绩效管理系统的内涵企业开始着眼于构建“绩效管

5、理系统”121.绩效管理系统的循环流程环节一般来说，绩效管理系统有四个基本构件:（1）绩效计划（2）绩效实施与管理（3）绩效考评（4）绩效反馈共同目标是提高绩效13企业绩效不断提升142.绩效管理系统的构件之间相互依存、相互作用绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发展的系统。绩效管理是一个持续的沟通过程。15二绩效考核的方法选用16一、绩效考核的主要方法：（一）目标管理法（MBO）（含KPI）；（二）强制分布法；（三）平衡计分卡（BSC）；17（一）目标管理法（MBO）目标管理（MBO）的理解18目标管理法现代管理学之父“管

6、理大师中的大师”彼德•德鲁克PeterF.Drucker19德鲁克1954年《管理的实践》管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理20目标管理法（MBO）的应用价值（1）明确工作方向以及要达到的指标；（2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处；（3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的层层分解，以及目标方向的高度一致；（4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标；（5）便于主管、经理与员工之

7、间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。21恒安集团的经营提升绩效管理咨询公司提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。22（二）强制分布法绩效考核等级强制分布23绩效考核等级分布（%）ABCDE分布比例202040155绩效考核结果强制分布24（三）平衡计分卡（TheBalancedScorecard）25哈佛大学商学院罗伯特•S•卡普兰教授及诺顿先生平衡计分卡（TheBalancedScorecard）BSC2627平衡计分卡

8、（BSC）的核心关键（1）：（1）将（组织）战略转化为（经营）行动转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过合适的指标追踪目标完成的情况。28平衡计