策略性绩效管理.doc

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1、31/31策略性绩效治理绩效治理流程绩效治理年初工作事项，除了透过绩效考核回忆过去，在展望以后部份，一方面是协助职员绩效改善并规划进展打算；另一方面便是依照公司与单位目标设定年度工作目标；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效治理流程，请参考下图：期初的目标设定便是绩效治理制度的”打算”(Plan)，期中绩效追踪则是”执行”(-Do)，期末绩效评核则是”检核”(Check)与”修正”(Action)。因此，要落实绩效治理制度，惟有做好期初的打算，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。31/31目标治理依照实证研究，有明确且

2、具挑战性目标，能有效提升绩效。美国闻名的治理大师PeterF.Drucker于其1954年出版的「治理实务」(ThePracticeofManagement)一书中首倡企业推行「目标治理」(ManagementbyObjectives,简称MBO)，指出企业每年需有其整体策略目标，然后由职员依照企业目标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标治理」即是职员依照公司的目标而设定本身的年度工作目标，并自行负责打算、执行、操纵、考核的治理制度。时至今日，目标治理制度已广为国内外企业所引用。※目标治理的要紧内涵1.强调重点事项治理(Key

3、issuemanagement)使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进事项。2.成果取向(Result-oriented)是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。3.重视双向沟通面谈(Communication)从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。31/311.强调职员自主治理(Self-control)在目标设定时期，主管已将期望交待清晰，故在执行过程中，则由部属采自主治理，尽量自行解决问题，藉可促进职员能力成长。2.强调授权(Delegation)相对职员自主治理，主管则采「例外治理」(M

4、anagementbyException)，即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。目标项目个人年度工作目标可区分为策略性目标、作业性目标与个人进展目标，其来源与特性讲明如下：一、策略性目标(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)要紧是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(GapanalysisofKeysuccessfactors)而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色：1.变动性(Dynamic)：差不多上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。2.由上而下(Top-Down)：为配合公司策略

5、目标或上司目标的执行，直接或间接属于本身职责范围内者，应订为目标。在设定此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目标，或依照单位年度特定需要来规划目标。31/31二、作业性目标(OperationalObjectives)要紧来自于个人工作职责(positionaccountabilities)。有如下特性：1.持续性(Stable)：每年目标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。2.工作标准要求(Benchmarkormilestones)：为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设定绩效维持或改善性目标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。三、个人进展目标(Pe

6、rsonalDevelopmentObjectives)随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3项知能进展改进目标。评分标准在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测量达成度。比重分配依照目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人进展目标不占比重。31/31有句话讲：「您无法治理您所不能测量的」（Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.），因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。设定目标的原则好的目标设定要符合SMART原则：S(Sp

7、ecific)要具体M(Measurable)可衡量(不论质或量)A(Achievable)有挑战性但可达成R(Relevant)与本身工作职责相关T(Timeframe)有期限缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。目标设定过程一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(OwnershipandCommitment)，尤其关于资深又主动的专业人