[经营管理]策略性绩效管理

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1、策略性绩效管理绩效管理流程绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考核回顾过去，在展望未來部份，一方面是协助员工绩效改善并规划发展计划；另一方而便是根据公司与单位冃标设定年度工作冃标；之后，在年度当屮，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程，请参考下图：期待結果刁期待行爲行動計畫期初的冃标设定便是绩效管理制度的”计划”(Plan),期中绩效追踪则是”执行”(-Do),期末绩效评核则是”检核”(Check)与”修正”(Action)o因此，要落实绩效管理制度，惟有做好期初的计划，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所

2、谓「好的开始，是成功的一半」。目标管理根据实证研究，有明确且具挑战性冃标，能有效提升绩效。美国著名的管理大师PeterF.Drucker于其1954年出版的「管理实务」(ThePracticeofManagement)—*书中首倡企业推彳了「目标管理」(ManagementbyObjectives，简称MBO),指出企业每年需有其整体策略冃标，然后由员工根据企业冃标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作日标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标管理」即是员工根据公司的目标而设定本身的年度工作日标，并自行-负责计划、执

3、行、控制、考核的管理制度。时至今日，n标管理制度已广为国内外企业所引用。※口标管理的主耍内涵1.强调重点事项管理(Keyissuemanagement)使主管能集中心力专注丁公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进事项。1.成果収向(Result-oriented)是以日标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。2.重视双向沟通而谈(Communication)从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。3.强调员工自主管理(Self-control)在冃标设定阶段，主管已将期望

4、交待清楚，故在执行过程屮，则由部属采B主管理，尽量B行解决问题，藉可促进员工能力成长。4.强调授权(Delegation)相对员工自主管理,主管则采I■例外管理」(ManagementbyException),即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。目标项目个人年度工作日标可区分为策略性日标、作业性日标与个人发展日标，其来源与特性说明如下：一、策略性日标(StrategicObjectivesorKeyIssueManagementObjectives)主耍是承袭全公司或所属单位透过策略性分析(GapanalysisofKe

5、ysuccessfactors)而衍生的日标，通常只有中、高阶主管须设定此类日标。有如下特色：1.变动性(Dynamic)：基本上每年随着不同的公司或所属部门策略而不同。2.由上而下(Top-Down):为配合公司策略日标或上司日标的执行，直接或间接属丁•本身职责范鬧内者，应订为冃标。在设池此类目标时，应事先参阅公司的策略目标与上司目标，或根据单位年度特定需要來规划FI标。二、作业性目标(OperationalObjectives)主要來自于个人工作职责(positionaccountabilities)o有如下特性：1.持续性(Stabl

6、e):每年日标皆相当类似，变动不大，除非工作职责改变。2.工作标准要求(Benchmarkormilestones):为求绩效维持在某水准之上，故会参考同业标竿，每年设处绩效维持或改善性F1标，并尽量数量化，如以数量、金额、比率、次数或期限表示。三、个人发展目标(PersonalDevelopmentObjectives)随着每年工作日标耍求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成H标，可列举广3项知能发展改进日标。评分标准在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足人部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测

7、量达成度。比重分配根据冃标的重要性差界加以权重，总合100%,但个人发展冃标不占比重。有旬话说：「您无法管理您所不能测量的」(Youcannotmanagewhatyoucannotmeasure.),因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。设定目标的原则好的M标设定耍符合SMART原则：S(Specific)要具体M(Measurable)口J衡量(不论质或量)A(Achievable)有挑战性但可达成R(Relevant)与本身工作职责相关T(Timeframe)有期限缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。目标设定过

8、程一-般而言，是由上而下指派F1标，但若仅是单方面主管指派，部属町能较缺乏认同或口我激励与承诺(OwnershipandCommitment),尤其对于资深又主动的专业人员。因此