沟通技巧培训教材.doc

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1、沟通技巧 第3章   掌握更多技巧　优秀的沟通者不管在单个人依旧在大庭广众面前，都能成功地传达书面和口头信息，使各方都能理解信息内容。3.1有效地下达指示在沟通过程中，一项差不多活动是向他人解释托付给他们的任务，包括任务之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上成功之路。小提示44：给他人的自主权宁多毋少。 3.1.1选择指示的形式指示有多种形式，能够是今后要采取的行动，也能够是解释情况原委的汇报。假如涉及到顾客，它就兼有汇报与行动打算的性质：既要详述行动细节，又要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以推断你是否

2、已提供了足够信息。 3.1.2提供信息35/35假如你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有关要点，检查他（她）是否已完全理解。介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力小提示45：为使职员有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3.1.3编写书面指示介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材料时应注意：l        l        开宗明义；l        l        指出哪些资源可供利用；l        l        规定时限；l        l        指明工

3、作方式；l        l        假如该讲明书须形成文件，应指出文件发给哪些人； 即使你授权他人做的工作专门简单，你的指示明确些仍可少出错。 书面指示35/35l          l          制作问卷，调查职员对餐饮部的看法。（讲清目标）l          l          使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建议）l          l          星期五中午往常完成。（规定期限）l          l          编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行动

4、）l          l          把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁）小提示46：假如执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新作指示。 3.1.4授权大多数指示都涉及权力移交问题。假如一项任务由你负责，并由你指派他人具体执行，那么，你就向该人授权。现在，在书面指示中，你一定要讲清受托人的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时刻。35/35 3.2单独沟通同职员的会见能够是作为工作内容的一部分的正式会见，也能够是为解决任何一方所提出

5、的个不问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查职员的表现，并藉此查明是否需对职员进行辅导或向他提供咨询。小提示47：要求所有应邀出席会议的人提早作好充分预备。 3.2.1正式会见非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则：迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在单独会见中，经理与下属间的关系专门容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此，若想使会见富有成效，你应倾听对方讲话，争取展开理性的讨论，始终保持谦逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可幸免的。 3.2.2要做的事35/

6、351.      1.      每月至少安排一次与职员的正式的单独会见。2.      2.      遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。3.      3.      记住：要倾听职员讲话，不要操纵会议。小提示48：记住：富有成果的会议才是成功的。 3.2.3预备要充分   关于常规会见而言，预备是否充分决定着结果是否会令人中意。有些公司每两周进行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使职员有足够的时刻预备他们的答复。小提示49：倾听职员

7、的心声。许多令人不满的问题能够通过辅导或咨询得到解决。 3.2.4辅导职员35/35优秀的治理人员就像优秀的教练员一样，他们了解职员的潜能，熟知应如何鼓舞职员改进工作，如何提高职员的知识水平。辅导行为应贯穿于治理过程的始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动关心职员确立工作目标，不时鼓舞职员向更高标准进发，并讨论职员的强项和弱项。当同意辅导的职员赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求改进工作。小提示50：留心职员面临的问题，因为这些问题可能会阻碍到他们的工作。 3.2.5向职员提供咨询服务不管是工作上依旧个

8、人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。假如你既未受过这方面的训练又无经验，则应把向职员提供咨询的工作留给专业人员去做，他们会关心人们正视