人才盘点与发展_.ppt

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1、人才标准建立与盘点工作规划I.II.III.IV.V.素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点目录人力资源管理定位：确保企业有优秀的个人、组织和文化。做大人员管理企业战略优秀的文化优秀的个人优秀的组织文化管理组织管理做长做强逻辑顺序12345666798公司战略规划组织结构人力资源策略企业文化工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级素质模型1.核心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体

2、系招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留人力资源组织保障人力资源管理信息系统素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台素质构成在水面以上的冰山部分分别是知识和技能，这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。比如编程的技巧，或者电脑语言的知识等等。这些很容易通过培训来培养。在水面以下的冰山部分由几个层面组成，它们从高到低分别是：社会角色和价值观(SocialRoleandValue)：社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象，反映了他们的价值观，即

3、他们认为什么是重要的什么是不重要的。一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的；而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外，能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下，但工作表现上就可能大相径庭。而研究发现，关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。自我概念(Self-Image):自我概念表现了人们是如何看待自己的。一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家；而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家；而后者则可能更关注与客户的关系。研究也

4、发现，自我形象是可以得到改变和培养的。个性特点(Trait):个性特点又可称为特质，是人们持久的生理、认知和心理的特点。有人可能是内向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易发火的；还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。研究发现，个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变，但人们还是能够在内外条件的相互作用下，通过自我修炼得到改变。动机(Motive)：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。动机就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会动机，它们分别是成就

5、动机、亲和力动机和影响力动机。研究发现，虽然动机是最难改变的素质层次，因为它们在人生的早期已经基本形成，但在一定内外力的作用下，动机还是可以发生改变的。冰山模型代表“能力”的不同层次14核心能力领导能力专业性能力行为能力(BC)素质模型核心素质领导素质专业性素质技术能力(TC)企业人员管理中的素质能力定义定义全体员工都适用，这能力反映出企业文化、愿景、和价值观-须保持一个长期的观点，但当组织有新的企业文化或战略方向时，就可以修改所有领导者与经理人都该具备的能力用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力-被使用及应用在测评中心中-专业功能别所需要的能力，用来发展现在与未来的功能性技能。当有新

6、的专业功能组织时，可修改或新设计-包含有技术能力与行为能力素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”质三次完整的素质模型中的单项素质能力包括：三层次结构第一层次：能力素质•名称•定义第二层次：关键行为•是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标•包括高效行为表现和低效行为表现第三层次：评分标准•对关键行为指标的不同水平进行界定：•优秀表现（高）•良好表现（中）•较差表现（低）能力素模型的个层素质模型的重点表现形式是行为描述知识技能容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与

7、高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系素质模型的重点表现形式素质模型表现形式行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观变革推动（人力资源专业人员素质之一）倡导变革，用积极的理由提醒他人采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献描绘一个在组织变革中的普遍需求鼓励他人的行动与变革相一致当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度指明变革的前景，创造一种对成长道路的普遍理解对任何