如何应对商超的销售下滑.doc

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1、标题一：卖场供应商销量下滑怎么办标题二：超市供应商管理标题三：商超供货商如何突破标题四：经销商内部管理秘籍2013年大部分实体企业业绩都受到了一些影响，卖场供应商也不例外，很多供应商都感觉今年的生意不好做，普遍终端的销量下滑。在这样的大环境下，我们的卖场供应商如何发展，突破点在哪里？分析当前已在做的超市系统的真实情况‘内乱’‘外患’是当前不少企业面临的局面，外部大环境的影响、内部管理的混乱，最终造成公司的竞争力越来越弱，越做越累。如何突破这个局面，根据2013年的情况，笔者建议从以下几点改变：◇把所有的门店都分析一遍，把各门店真实的数据掌握在手每个门店全年每月的出库量、退货量、卖

2、场卖出量、损耗量、合同内费用，合同外费用、帐外费用、促销员工资、业务员奖金、运输费用占比；每个门店每档促销活动的数据分析，单品、销量、费用、毛利，占全月销量比重；单品在门店占比、在门店的贡献率；上述这些数据是基本的也是最重要的报表，如果没有这些数据，则对门店正确判断要打折，但笔者发现，真正能准确获得这些数据的企业不多，即使有提供出来，很多数据都是财务掐着手指头得到，正确性财务自己都无法肯定的把握。如果真是这样，企业就失去了有可能成功的基础。数据得不到、数据不正确，这是根本性的工作出了问题。当前不少企业，当前还是凭着老板的经验在经营，用老板的能力去提升销量，不管是好的门店、差的门店

3、、好的单品、差的单品，全面关心、全面提升。用老板的能力，弥补管理不足的漏洞。◇执行'2/8原理'营销方法企业想盈利，2/8非常有用。找出20%的重点门店进行重点投入，重点关心，并且这种单店的关心可以从20%的单品向更多单品发展；对于20%以外的第二级重要的盈利门店，可以对此店20%的单品进行重点挖掘与提升，把20%的单品在这个店做深做强。对于其它不盈利的门店中，目标是实现20%门店转为盈利。店、单品、20%、80%，这是超市供应商经营的核心点。◇让业务员把门店做细做精根据2/8原理分析的数据，把业务员分配到最关键的岗位和环节中。有些企业也曾经尝试过招很多的业务员，但业绩效果提升不

4、明显，造成投入与产生不成比例，甚至出现人越多，业绩越差的反流现象。所以适量的业务员人数投入是关键，特别是超市供应商，由于分布的比较散，一个业务员要管辖几个片区，片区范围比较大，很难做到每个门店都维护的很好。这时，企业就需要采用2/8原理的上述数据值，把业务员有限的精力投入到关键的环节中，实现工作效率的最大化。如果工作分配不科学，则就会出现业绩增长不明显，“力”没有使在关键上。根据门店销量的比重，让业务员把自己负责的门店分为ABC三等，并且需要得到A类店占此业务员的比重是多少（比重包括销量、毛利、费用），B类店占多少，C类店占多少，根据这些比重，需要确定业务员每周/每半月/每月对门

5、店的拜访频率，一般A类店必须是每周一次，BC类店则根据A类店的分布区域情况，确定是每二周还是三周一次。在确定拜访频率时，要根据销量/区域距离综合科学分析。常规根据线路来跑店，但建议线路为主，穿插A类店分布，例如，如果A类店集中于某一个片区，则规定A类店一周一次的，则到了下一周去拜访另一片区时，可以针对上周片区A类店的某一家拜访后，直接乘去临近线路最快的车辆直达另一区域，有时，二个片区是可以有单独直达的车辆到达另一片区，并且这中间的路途时间也不会比同一区域二门店间的长。公司需要制定一整套科学、规范的业务员门店工作细则。业务员到达门店后，需要工作的内容：排面、库存、活动、竟品等，并且

6、需要让业务员把这些工作做细做到位，要防止业务员草草了事。所以业务员执行门店过程的管理很重要，简单的让业务员常规化管理很难做到精细化。这里可以借签苏州友商软件有限公司精心研制的业务员管理A6系统（巡店版），可以把业务员的执行工作真正做细做精。分析当前公司的内耗成本需要很深层次的获得公司在运营过程中的各类内耗数据，在这些内耗数据中，最重要，也最容易被忽略的有以下几点：1、退货不准：门店退货数量与实际入库数量有差异，这个差异值没有认真跟踪。2、临期品：有些商品存放在仓库，由于无人重点关心，没有及时处理，造成临期甚至过期；3、退货报损：退回的货处理不严谨，没有及时处理，造成过期报损。4、

7、单价不准：每个客户的价格管理混乱，销量低的客户仍在给他低价，促销过了仍给他供促销价。上次量大原供价和这次量小的供价一样......，销售价格的混乱，企业不可忽视。5、库存不准：库存不准并且无法追查根源是比较麻烦的事情，如果每月都有盈亏，并且盈亏数比较大，则这里的损失也需要关心。6、厂家费用/返利流失：很多企业在核销厂家费用或者计算厂家返利时，都是由一个财务人员来完成，但这个财务人员的数据来源，数据准确性，报表的准确性却无法进行有交往的监控，笔者发现，很多老板对此块业务重视度不够，