精益生产方式.ppt

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1、第十七章精益生产LeanProduction1内容提要LP的起因与意义：LP的起因；LP的竞争优势；LP的现实意义。制造过程的LP管理体系一个核心思想；两根支柱；一个工具；人本管理为基础；几个观点。LP在其它方面的管理方法：产品开发管理；协作配套管理；销售方式。2LP的起因与意义3LP的起因制造业的生产方式经历了3个发展阶段：用机器代替手工，从作坊形成工厂；从单件生产方式发展到大量生产方式；从大批量生产方式到多品种小批量的柔性、集成化、智能化生产方式。近年来在美国、日本，有关制造的新概念层出不穷，例如：精益生产、敏捷制造、虚拟制造

2、、智能制造、虚拟企业、全球制造等4LP的起因二战后日本开始了追赶美国的漫漫路程。他们到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情；日本的汽车市场小、品种多，不能形成大量生产；1950s,日本的劳动生产率只有美国的1/9，而汽车行业更是落后，仅为美国的1/10；战后日本资金严重短缺，在加之日本资源贫乏，国土面积小，因此要寻求适合自己的汽车生产方式；5LP的起因日本肯定在什么地方存在大量浪费：质量差是浪费；库存量大是浪费；用工多是浪费。丰田公司认为新方法肯定能找到,日本一定能造出高质量的汽车；于是，日本开始寻求适合自己的生产方法

3、。6LP的起始点全部工作从消除浪费开始。首先向库存开刀，降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动。大家都认为这种思路是正确的，但一时想不出好的方法。大野耐一在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法：看板管理。7LP的起始点回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令。起先遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产。以后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式-丰田生产方式。73年爆发石油危机时,丰田公司一枝独秀,证明了LP是一

4、种极具竞争力的生产方式。8LP的基本特征在生产制造过程中，生产指令采用后工序拉动方式；组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性；在生产组织结构上，采用专业化协作化方式；在产品开发方面，采用“主查”负责制与并行工程相结合的方式；简化组织结构和业务流程。9LP的竞争优势10LP的现实意义既具有大批量流水生产高效率低成本的优点，又具有单件小批量生产灵活多变的优点。更有效利用资源；严格按需生产，避免生产过剩，消除一切浪费；MIT的有关研究者认为，世界上真正的生产危机不是生产过剩，而是缺乏像LP这样的有效的生产方式。11制造过程精益生产体系1

5、2一个核心思想杜绝一切浪费。浪费的定义：（1）不产生价值的活动（2）产生价值，但所用资源超过“绝对最少”的界限JIT；不断进取，追求理想境界。13两根支柱准时化：在需要的时候，按需要的数量加工，不提前、不过量制造自动化：目的是保证质量。给设备以人工智能；人工装配线上工人有权停产。14一个工具：看板A第I道工序BA第II道工序BA第III道工序零件加工工序组装工序总装工序生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供应客户物流信息流看板对工序作业的控制示意图15一个工具：看板看板（Kanban）的基本概念看板,又称传票卡,是传递生产信息的工

6、具看板的种类:取货看板和生产看板,也可以是单板方式看板的形式：多种多样16看板数量的计算N=Nm+Np其中：Nm=DTw(1+Aw)/bNp=DTp(1+Ap)/bNm----取货看板数量Np-----生产看板数量D-----对某零件的日需要量b-----标准容器中放置某种零件的数量Tw-----零件的等待时间(日),即取货看板的循环时间Tp-----所需的加工时间(日),即生产看板的循环时间Aw----等待时间的容差（反映系统潜在的无效性）Ap----加工时间的容差（反映系统潜在的无效性）其中Aw和Ap尽可能接近于零例题例:对某

7、零件的日需要量D=24000件/天,标准容器放置该零件数量为b=100件/箱,每天实行一班制,8小时为一工作日1小时,=0.5小时,求:所需取货看板和生产看板数解：需要传送看板36个，生产看板18个看板管理的主要工作规则1看板跟着容器(或零件)走2按看板规定数量发料和生产3使用标准容器,且按标准数量传送及生产零件4次品不交给下道工序5逐步减少看板数量提倡否定传统的逆向思维方式MRP与LP的比较20几个观点-1零库存哲理提升企业管理，水平无止境减少库存发现问题解决问题系统改进减少看板数量21零库存哲理过量库存掩盖了许多管理缺陷22几

8、个观点-2逆向思维方式与MRP相反，采用拉动方式零库存看板管理设备可以停库存是负债设备故障可以避免销售是生产的起点为什么逆向思维很成功？23几个观点-3平准化生产在同一条生产线上混合制造多种产品；专用设备通用化，即在设备上附加通用性大的工装夹具；采