从CIO的角色演变看企业信息化.doc

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1、CIO的职业面貌本章讨论下列内容：l从CIO的角色演变看企业信息化lCIO角色分析之领军人物l信息化的“一把手”工程概念l企业信息化的战略规划者lCIO的职责分析lCIO的胜任条件l如何评价CIO呼唤CIO——北京吉普汽车有限公司信息化经验摘自---《AMTeam》3月31日下午，车宁祖被中国信息协会CIO分会安排作为北京市重点企业的CIO介绍信息化的经验，但在北京吉普汽车有限公司的技术大楼四层的会议室，车宁祖却笑着说“我是计算中心主任，但肯定不算CIO，因为CIO是属于管理范畴的概念，我的职责更多的还处在技术层面上。而我们信息化推进工作急需的就是CIO。”北京吉普从199

2、3年花三四十万美元开始上SSA公司的MRPII系统，本意就是为了整合公司内的信息孤岛，现在10年过去了，原定实施的16个模块至今实施了8个，而信息孤岛的问题仍然存在。在分析并不成功的MRPII系统实施的原因时，车宁祖认为，“现在回过头来看，当时上MRPII系统还是有些超前，企业在实施大型信息系统方面基于心理、管理和技术的准备还不够充分，但最根本的还在于我们缺少一位明晰公司整体经营发展战略、对各部门都有协调能力的CIO。”今年北京吉普计划投入1000多万元建企业门户等系统，主要还是为了解决信息孤岛问题，但这似乎仍只是权宜之计，因为门户系统只是从技术层面上解决系统整合问题，但并

3、未涉及到各业务部门的管理问题。不过车宁祖仍然尽力着，希望在北京吉普CIO空缺之际把孤岛问题解决得更好。CIO空缺遭遇尴尬计算中心在北京吉普中调换的部门最多，“计算中心实施MRPII之初隶属公司人事部，后来分别换到了财务部、企业管理部、综合技术部、总经理办和现在的公司事务部。”车宁祖谈到这一话题时似乎也有些无奈，“其实MRPII系统的实施并不归计算中心管，当时北京吉普设立了企业信息化指导委员会和一个项目推进小组，而计算中心是下属于推进小组负责技术支持的。但在1998年公司机构改革之际，推进小组的人都离开了，MRPII的项目既没人抓也没人管，一直到2001年的这几年中，北京吉普

4、的信息化工作基本处于停滞状态，计算中心的主要工作和IT开支大多集中在旧系统的维护上。”谈起信息孤岛，车宁祖深有感触，“在MRPII实施期间，北京吉普的各个部门也都认识到计算机的重要性，但各部门在上各自的项目时，如需要用到计算机设备时大都自己解决，还大都喜欢买越贵、越好的产品，这样的结果往往是在旧的信息孤岛还没完全整合之际，新的孤岛又很容易地产生了。”“如果我们有一位CIO，计算中心肯定不会换这幺多部门，新的孤岛完全可以避免，MRPII的实施也不会需要这幺长时间。”编码统一问题涉及部门协调2003年3月14日，北京吉普的一款新车型“速跑”正式上市，其特点是批量小，但零件非常多

5、，很多新零件库房管理员都没有见过。结果该车型在试装的时候就出过问题：部分零件找不到，也不知道放哪儿了；甚至不知道送来的大箱子里有什幺零件，是哪个生产车间订的，该送到哪条生产线的哪个工位上。出现这种情况的原因与试装时的编码未统一有直接关系。原来北京吉普的采购部门、财务部门和生产车间一直采用自己的一套编码。多年运作下来，每个部门都已经各自习惯了原来的编码，谁也不愿意换。而编码问题没有解决，也是车间作业控制系统还没有在北京吉普实施的重要原因。“其实车间作业控制系统非常管用，上了这套系统后，如果以后这辆车的某些零件出了问题或故障，厂家马上就能知道是哪一家供货商在哪一天提供的零件，也

6、知道该车出厂前是由哪一名工人组装或检测的。”车间作业控制系统是北京吉普MRPII系统中还没有实施的一个模块，车宁祖介绍，“我们计划上16个模块，到现在为止上了采购、物料需求计划、制造数据管理、库存、能力需求、应收、应付和总账等8个模块，但车间作业控制、生产计划等系统现在还没有实施（还包括客户订单、成本会计、多币制等小模块）。而且实施过的总账财务模块用得也不顺，因为原来的财务管理体制存在缺陷，各个分厂和部门有自己的小账，账目也有分目、分用途的作法，但两套账之间没有任何关联，而且除了采购账目和银行结款账目之外，北京吉普还有大量的账目体系，所以总账并不够清楚。到2002年和用友合

7、作完成了总账系统后，财务系统总算有所好转。”“编码问题是阻碍MRPII系统实施的重要原因，当然这和公司缺乏一位有能力协调各部门关系的CIO有关。不过编码问题现在正在解决，公司已经决定统一使用财务部门的编码。而对这一问题认识的统一来自于业务部门的推动。”业务部门推动不可或缺最近几年，作为中国汽车行业第一家合资企业的北京吉普一直处于亏损状态，这与一汽大众、上海通用、广州本田等合资企业令人羡慕的利润率形成了鲜明的对比。为了改变这一现状，北京吉普除了在开发新车型等方面下功夫外，利用信息系统提高效率、降低成本也成了业务部门的