人力资源管理定位.doc

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1、.在实际工作中，我们经常会听到人事经理提出这样的疑问：“企业中的人力资源管理到底是什么角色？是服务吗？是战略伙伴吗？”这个问题的实质，就是企业人力资源管理的定位问题。而企业人力资源管理作为企业整体运营提供发展支持的单位，其定位必然取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多种根本性因素。其中企业的组织结构，对其内部的人力资源管理定位，起着决定性的作用。这就如同一栋房子，不同的设计结构，其承重的部位是不同的。如果非承重墙硬是要把自己当成是承重墙，其结果可想而知。本文中将通过对三种主要的组织结构特点的梳理，提出不同结构下人力资源管理的定位。一、企业组织的五大基本组成部分。

2、   根据新组织结构学派的组织理论，一个组织主要有五大基本构成部分：战略高层、直线中层、工作核心层、技术专家结构，和辅助人员。   战略高层：企业的高层领导集团，对企业全面负责，设立、推动组织的战略目标。   工作核心层：由组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务。   直线中层：由各部门的中层直线经理或负责人构成，他们的作用在于连接战略高层和工作核心层。   技术专家结构：由组织中的职能人员组成，他们的作用不是直接参加生产或服务过程，而是运用自己的专门知识和技能，帮助上述三个部分，提高效率和效益。   辅助人员：又称支持人员。他们不直接同组织的生产或经营发生联系，

3、而是以自己的活动去支持上述四个部分，使它们的工作能够正常地进行。如房屋维修等。二、职能式组织结构下的HR定位   （一）什么是职能式组织结构   一个采用职能式组织结构的企业，是自上而下按照职能进行同类合并，形成按专业划分的部门。例如，主管研发的副总裁负责所有的产品技术研发活动，所有的研发人员都被安排在研发部工作。其他职能，如市场、生产、人力资源等也是如此。因此职能式组织结构的五大组成部分的关系如图2所示。   （二）职能式组织结构的特点技术专家结构在组织中占有极为重要的地位，具有相当强大的决策权力；   专业化程度高，行为流程化、制度化，因而会有较多的规章制度；整体

4、的分权形式是有限的横向分权。这种结构也就自然而然地产生出如下优势和缺点。   优势    1．鼓励部门内部实现规模经济；     2．促进深层次技能提高；  精选范本.   3．促进组织实现职能目标；     4．在小到中型的规模下最优；     5．一种或少数几种产品时最优。     缺陷   1．对外界环境变化反应较慢；   2．可能引起高层决策堆积、层级超负荷；   3．导致部门间缺少横向协调；   4．导致缺乏创新；   5．对组织目标的认识有限。   （三）职能式组织结构下的HR定位   因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为：服

5、务+领导。   此种结构下的人力资源部，作为唯一的人力资源工作单位，需要负责全部的人力资源管理工作。因此，一方面它需要为所有的员工提供项目众多的常规性的、一般性的人力资源管理，也就是其服务的定位。另一方面，由于其专业性及在整个企业中具有相当高度的权威性，因此它拥有足够的力量来推动、执行人力资源管理的职能目标。所以，人力资源部能够在为企业提供全面人力资源服务的同时，提供具有深度的人力资源管理的领导。也就是要有意识地为企业努力营造灵活、快速反应的管理风格，促进创新，防止组织僵化，以缓解这种组织所特有的缺点，充分发挥人力资源部部门内部的规模效益，充分体现自己的专家角色。  

6、 由于此种组织结构下的管理相对较为简单，人力资源管理的定位较为明显，因此这里不再累述。三、事业部式组织结构下的HR定位   （一）什么是事业式组织结构   相当多的从事多种经营的企业，都选择了事业部式组织结构，例如惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）等。这种组织结构有时也被称为产品部式结构或战略经营单位。一般是进行多样化经营的企业，根据单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。事业部实行决策分权制。其基本形式如图3所示。   （二）事业部式组织结构的特点   整体的技术专家结构很小，在整个组织中的地位，相对于

7、其他部分来说，非常次要；直线中层是其关键的构成部分，是重点；在工作核心层中有数个独立的小型的机械性组织。而在这些小型的机械性组织中，专业分工程度高，有很强的技术专家结构，决策权力相对集中；整体的分权形式是有限的纵向分权。精选范本.   因而，事业部式的组织结构主要有以下劣势：   丧失了职能部门内部的规模经济；    导致各个产品线间缺乏协调；    失去了深度竞争力和技术专门化；    产品线间的整合与标准化变得十分困难。其内在的缺陷为：   （三）事业部式组织结构下的HR定位   因此，采用职能式组织结构的企业中的人力资源部，其基本定位可以概括为