织绩效考核实施细则(暂定稿).doc

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1、织绩效考核实施细则(暂定稿)　　组织绩效考核实施细则编制日期xx年4月1日审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人xx-4-1建立组织绩效考核实施细则1.总则1.1目的为全面贯彻落实集团战略目标、各项管理制度及工作计划，通过对集团及各业务单元的工作绩效进行考核，提高工作效率和工作能力，确保集团年度经营目标顺利实现，特制订本细则。　　1.2适用范围本细则适用于集团本部及所属地产事业部旗下城市公司、非地产事业部及所属公司，城市公司营销体系的考核由营销体系根据其营销绩效考核管理制度另行考核。　　2.分则2.1组织绩效考核定义指在一定时期内，通过制订科学客观的考核标

2、准，对所有业务单元的工作绩效和职业素质进行全面评估，并对考核结果进行合理运用，从而激发员工的工作积极性和创造性，全面提升员工素质、能力和工作绩效的管理过程。　　2.2组织绩效考核理念以各业务单元职责和集团年度经营目标为基础，制订工作计划和考核指标；以量化数据为依据，以考核指标为准绳，对业绩进行考核。　　2.3组织绩效分类2.3.1.1年度组织绩效2.3.2.2月度组织绩效2.3.2.3根据考核与被考核主体不一样，对年度组织绩效和月度组织绩效又划分为一级组织绩效和二级组织绩效，其中2.3.2.3.1一级组织绩效指对集团本部各大职能中心、城市公司、非地产版块各事业部以及分子公司的考核

3、，由集团运营管理中心组织完成。　　2.3.2.3.2二级组织绩效指城市公司、非地产版块各事业部、分子公司对其内部各职能部门的考核，由各考核主体运营管理部门组织完成。　　2.4年度组织绩效考核办法2.4.1年度组织绩效考核目的为充分调动员工积极性，增强团队协作能力，提高工作运作效率，促进企业战略目标顺利实现。　　2.4.2年度组织绩效考核导向年度绩效考核以销售签约、销售回款、计划节点达成、管理费用控制及其他重点业务工作完成率等关键指标为考核指标导向。　　采取关键指标由各业务单元共同承担业务指标的考核形式，根据各业务单元职责不同，按不同比例进行考核指标设置。　　2.4.3年度组织绩效

4、考核指标设置办法2.4.3.1每年年底，由集团运营管理中心根据下达的年度经营目标进行分解，按照各业务单元的职责不同，形成各业务单元次年度重要经营指标及具体考核办法并组织上会评审，评审通过后经集团CEO、董事长逐级审批后，由运营管理中心组织与各业务单元签订年度目标责任书，作为各业务单元次年度指标考核依据。　　2.4.3.2城市公司及非地产版块各事业部运营管理部门根据集团下达的年度经营指标进行战略分解，并形成下属各部门及各分子公司年度计划指标并上会评审后，经城市公司/非地产版块事业部总经理审批后，由运营管理部门组织与各业务单元签订年度目标责任书，作为各业务单元次年度指标考核依据。　　

5、2.4.3年度组织绩效考核指标的调整年度指标一旦确认，原则上不允许调整及变更，若因集团战略计划调整及市场形势发生重大变化确实需要调整，可在集团半年总结回顾的时候由计划主责部门提出，运营管理部门组织召开计划评审会，遵循计划的编制原则，重修修订年度经营指标。　　2.4.4年度组织绩效考核结果运用每年年底，各级运营管理部门根据被考核单位当年工作完成情况对年度目标责任书工作内容进行考核，确认工作完成情况，并按照权重比例得出被考核单位最终年度计划得分，经集团CEO或者城市公司/非地产版块事业部总经理审批后交人事行政部门进行结果运用。　　2.5月度组织绩效考核办法2.5.1月度组织绩效考核目

6、的通过对节点计划进行计划分解、满足年度预算的控制范围，利用绩效考核的管理方式，保证每期所分解的计划顺利推进，最终达成经营目标。　　2.5.2绩效考核原则2.5.2.1以月度为考核周期，次月3号之前完成组织绩效的考核；2.5.2.2等级分布A、B、C、D、E五个等级；2.5.2.3等级排列根据得分情况，按照强制分布原则，从高到底依次排列；因人事行政部门及财务管理部门属于后台部门，为保证等级排序的公平公正，人事行政及财务管理部门只参与考核，不参与强制分布，常态上为C等，当考核期内出现非常优异和极端低劣的表现时，经集团总裁办评议可调整为C等以外的等级；2.5.2.4分数构成考核名称部门

7、自评运营评分CEO/总经理修正系数备注一级组织绩效40%60%±20%地产版块二级组织绩效40%60%±20%因人事/财务为集团强管控部门，故城市公司人事/财务部门组织绩效打分比例为城市公司运营管理部20%，集团对应中心80%，城市公司总经理修正系数±20%。　　非地产版块二级组织绩效总经理评价因建筑事业部、综合事业部无运营管理部门，所以事业部总经理代理运营职能，对下属项目或者公司进行计划评价。　　2.5.4一级绩效考核细则2.5.4.1各被考核单位每月月末之前根据《经营计划管理