暑期培训讲座第一讲.ppt

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1、第一讲供应链管理引论第一节供应链管理的产生第二节供应链基本概念第三节供应链管理概述第四节实施供应链管理的意义一、21世纪的企业竞争环境第一节供应链管理的产生消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C二、传统企业运作模式1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高

2、水平的管理能力市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系2.传统管理模式所具有的主要特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还

3、把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。生产集成化程度涉及两个方面的选择构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重这决定着对制造(服务)资源

4、的整合程度增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来管理思想与组织模式的转变3.传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端三、竞争因素的变化导致管理模式的转变竞争因素的变化居民消费水平低高基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于环保的竞争质量品种环保信誉交货期价格因素竞争的方式竞争方式的变化趋势竞争因素与消费水平的关系供不应求卖方市场供过应求买方市场第一次转折第二次转折理性需求买方市场消费水平高低信誉价格质量品

5、种时间信誉环保竞争因素典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造观察大量生产减少浪费精细生产全面质量管理从制造系统中全面减少浪费-关注用户-授权给员工-采用一些方法以达到零缺陷-全面预防维护以减少设备错误-减少准备时间,达到批量为1-采用准时生产和看板管理实现零库存-流水线型的工厂结构-与供应商建立良好的关系日本的贡献不断改进(Kaizen)精细生产(Toyota)全面质量管理许多企业将原有的非核心

6、业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化供应链管理——“横向一体化”的代表管理模式的转变一、供应链结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户第二节供应链基本概念购买啤酒与供应链啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到

7、零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：供应商制造商分销商零售商消费者供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品二、供应链的结构模型供应链系统的分层结构供应链的结构最终供应商服务提供商最终顾客供应商商公司顾客说明：服务提供商涉及的领域包括：物流、金融、市场调研、产品设计、信息技术原材料生产商物流提

8、供商产品设计金融提供商市场调研零售顾客