丰田物流案例分析.doc

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1、丰田杨流案例分析一案例背景、案例背景丰田发展史1924年丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）"1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部1937年丰田汽车工业公司诞生（资木金1,200万日元）1938年举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产1957年首次出口丰田轿车（美田）1982年丰田汽车工业公司与丰UI汽车销售公司合并为丰田汽车公司1999年在纽約和伦敦证券市场分别上市•日木国内累计汽车产量达到1亿辆•MsamwM<1■2•弓XBFV•Ml厂"•

2、・"d■■卩器-MW•mm—LeMse"•■•AM■r”•_W・・^mY—蠻斗―•截止到200囲底.丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点.在全蛛范山、•「'i业务■it外，g田还在全球170多个国家进行销悅二丰田的供应链管理（—丿扬流，成本管理供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会隹成扬流成本上升？不同的企业有着不同的体会。■汽酉产卯附加值的70%来部件“1田汽车公司大约有70%的零郃件产品实行外部采购•为生产满足顾客

3、需赴的高需质,IIUM公司的爭湍件采购遵循如F3个原则：仆)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略.(2)淫立长期稳定、相互依聯和互恵互利的合作关系，(3)作优再企业甫K,枳械划逬海外篥车的观地化工产，优先选抒当地的毎湍件供应曲.2007年10月成立的同方环球(天津)扬流有限以司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的杨流业务总包，全面管理丰田糸统供应链所涉及的生产零部件、整车和©后零件等厂外物流。作为第三方扬流公司，TF6L在确保杨流％质、帮助丰田有赦控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。1.扬流承运

4、商管理原则为避免由于杨流原因彩响企业的生产.銷偿的情况发生，要求杨流承运商理鮮丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。(1)TPS评价(2)必要的风险控制对物流承运商进行循序渐进的培养，建立长期合作的伙伴关糸2丰田的扬流成本控制1成本企划毎当出现新类型的杨流线路或进行杨流战略调整肘，前期的企划往往是今后扬流成本控制的关键。企划方秦需要全面了鮮企业物流量.物流模式、包袈形态、供应商分布.物流丸玫成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的裝卸货和场内面积等物流限制条件。2原单住

5、管理原单佞管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外杨流成本控制的基础。原则：⑴所有的原单佞一律通过招标产生(2)定期调整G)合理的利润空间3月度调整路线至最优状态4成本KPI导向改善5协同效应阵低扬流费用以上措施表朗，丰田汽车杨流成本控制的基本思想是使物流成本构成朗细化、数据化，通过管理和调整各朗细项q的变动来控制整体杨流费用。虽然TFGL管理下的丰田杨流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单住管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方出糸统化、科学化的杨流成本控制，对和将或正在进行扬流外包

6、的企业具有一定的借鉴意义。(二丿丰田生产管理模式•丰m的牛•产管理系统长期以来一直是丰m公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样•TPS——柔性和适应性，管理中的精髄“零库存”是TPS中的核心杨流理念之一。TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”TPS是一种精益生产方式，即将必要的#為、在必要的时问，生产出必要的数量，TPS—改传统生产方式下丸而全.小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精盜化供应链，供应链企业之问深入合作.优势互补,互为战略联盟。J1T生产方式丰田汽

7、干公司JE流程示意图（-）“看板”生产制（二丿小犹量生产（三丿缩短生产周期（四丿“均衡化”生产（计划丿组织TPS管理方疾与精髓主要恩想：在保持稳定质量的同肘，能够使生产能及对反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最丸限度地阵低成本。这种恩想反映在丰田的发展战略上，就表现为：稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自乙完整的供应体糸或克争力后，再多机立断地竞如海外市场。（三丿卖时扬流卖肘物流与一般杨流有很丸不同,实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于肘间的经济管理学，核心是恰好在需求的对候到达。卖时制

8、的采用可以加快货物的流通速度，阵低库存水平，使补货时间更加精确，达到阵低成本、提高服务水平的目标。1・、零部件厂商对整车企业的卖时扬流供应在实时杨流中，取葡了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就菠领用。零配件厂商丸多住于同一个工业园区，这样不仅阵低了运输成本，使运送變中的损耗阵低到最低程度，而且阵低了所需的库存量2、整车企业对经箱商及顾瘵的卖肘杨流服务建立了“灵転銷