青岛啤酒集团案例研究.ppt

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1、并购案例研究（一）青岛啤酒资本经营理念转变研究青啤背后的故事青岛啤酒简介青岛啤酒股份有限公司建于1903年，前身为由英国和德国商人合资创建的日耳曼啤酒公司。解放后转为国营企业，是中国历史上最悠久的啤酒生产厂。于1993年7月15日在香港以H股形式上市，成为首家在香港上市的国营企业，同年8月27日在上海证交所以A股形式上市。青啤在1993年至2001年间，疯狂收购各地啤酒厂以达到做大做强的目的，结果导致资产质量一路下滑，经营陷入危机。但是，2001年开始，青啤开始进行一系列大幅度低成本的重组并取得了巨大的成功，公司盈利大幅改善且股价稳步上升，成为唯一的一家H股股价超过内地A股股价的公司。10

2、/4/20212青啤发展第一阶段：“做大做强”指导下的规模急剧扩张青啤从发展伊始走的一直是高中档市场的道路，但高中档市场在全国市场中所占比例仅为10%。对啤酒业巨大需求的是90%的大众化市场。到了20世纪90年代初，青啤在国内啤酒行业中的地位已经下滑到第五、六位，青啤陷入了前所未有的危机。因此，94年开始，青啤调整战略，确定了“做大做强”、“低成本收购”的资本运营策略，开始通过并购活动进行市场延伸，将高中档市场赚取的利润用于收购各省的啤酒市场，进而打入大众市场。10/4/20213青啤兼并收购企业一览1996年前收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了收购历程。但前者前三年亏损5000多万元，

3、后者一年就亏损2000多万元。1997年兼并了日照、平度2家啤酒厂。1998年兼并了3家啤酒厂，收购步伐有所加快。1999年把安徽、广东、上海等地22家啤酒厂招于旗下。2000年投入6亿元，又收购了16家啤酒业，其中包括3家三资企业，举起了收购洋品牌的大旗。2001年分别在华北市场、北京地区宣战。10/4/20214“做大做强”下的财务困境由于自身财力较弱以及为了能在短时间内占领更大的市场，青啤实施了低成本收购，并购了一些价格低、质量差的小型啤酒厂。在彭作义“不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”的收购策略的指引下，青啤在1993年至2001年共收购45家啤酒厂，市场占有率达到11%，但资产

4、收益率却从93年的12%降低到2001年的3%，大众市场亏损高达7，000多万元人民币，资产负债率高达89%，边际利润率仅达到1.8%，在收购最频繁两年1999年和2000年，其盈利只有0.63亿元和0.58亿元，而资本支出却高达8.4亿元和10.2亿元。过高的负债率加大了企业的财务负担，提高了融资成本，造成企业经营的困难。10/4/20215“做大做强”下的财务困境左图揭示了2000年国内三大啤酒厂商的边际利润率之比。在如此低的边际利润率下，青啤并没有意识到快速扩张给企业造成的不利影响，从而使青啤被经营对手远远甩在了后面。利润率的下降10/4/20216“做大做强”下的财务困境资产负债困

5、境通过青啤与主要竞争对手燕京啤酒的资产负债率对比，可以看出过高的资产负债率使青啤的融资成本迅速上升，利息支出大增，增加了青啤的财务压力。10/4/20217“做大做强”下的财务困境管理和经营费用的快速上升从图中可以看出，青啤“做大做强”的策略增加了其自身管理成本和财务压力，削弱了本身的竞争力。10/4/20218青啤发展的第二阶段：从“做大做强”到“做强做大”的转变由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调，令青啤出现了高成本、入不敷出、债台高筑的问题。2001年，彭作义去世后，金志国接任总经理，调整了运营战略。由“做大做强”改为“做强做大”，以提升公司的核心竞争力。为此，采取了一系列的措

6、施。包括增发A股，架构重组、建立ERP信息系统、成立仓储调度中心、品牌重组、增持或减持资公司股权、降低收购速度、寻找新的资金支持等方面。并在2002年与全球最大的啤酒生产商—美国AB公司合作，以增强自身的实力。10/4/20219青啤发展的第二阶段：从“做大做强”到“做强做大”的转变战略调整后的青啤实现了真正低成本的扩张，降低了经营发展风险，完善了生产线，扩大了市场份额。受到市场的青睐，2003年青啤股价持续走俏，当年实现盈利2.599亿元人民币，边际利润明显增加，产量增加的同时库存量明显下降。利润变动率逐步与国际水平接近。10/4/202110青啤资本运营理念转变的启示按照科学发展观的要

7、求处理好“做强”与“做大”的关系“强”和“大”都是衡量企业成长的重要标志，“大”是指企业的规模，用产品市场占有额、资产总额、企业员工数等指标表示；“强”的内涵则比“大”要复杂，是指企业具有强大的竞争力，特别是别人拿不走的核心竞争力。企业做强做大的实质就是内涵做强、外延做大。企业“由强变大”或“由大变强”发展进程中，强是关键，强是基础。因此，要按照科学发展观的要求，切实转变片面追求产值速度的观念，把发展速度与增长质量有机地