部属培育与启发.ppt

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1、部属的培育与启发讲师：00日期：2011-7-18主管培训班课程之2带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂』——美国钢铁大王安德鲁‧卡内基3培育部属的真谛1、管理者责无旁贷的责任2、激发部属自主性（计划、实施、控制、协调）3、培育部属工作能力（知识、技能、态度）4主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认

2、同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，「何况，我们都是这样【活】过来的」，他们说。当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们的目标是「尽快」判断出某人的潜力，还是希望他能对「发挥」潜力、为公司效劳？如果公司的目标只是前者，那么即使忽略了员工长期的发展潜力，这套「好自为之」哲学仍然管用。我们若期望员工发挥最大贡献，这套方法不免有待修正。想想看一个新人或刚转调新单位的同事所面临的困境─受完「新生训练」后，别人便等着看他们的工作表现。向老同事请教是唯一

3、的学习之道(因为他们不敢问主管，否则不是自暴其短吗?)结果，我们自已的工作被迫中断来应付新人，不论他们是否因此熟悉工作内容，您能说这是很有效率的学习方式吗?但即「好自为之」的用人哲学有太多的漏洞，为什么仍然行之有年?因为这的确是一种简单明确的考验方式。新人不是力争上游就是惨遭灭顶，成功或失败一目了然，过来人更会因为自已曾经发挥耐力、熬过痛苦的适应期而沾沾自喜。然而，我们怀疑主管之所以放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任，不论部属适应与否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(这是常有的事)，您更

4、可以堂而皇之地表示:「幸好我们发现的早」或干脆推给人事部门:「怎么老是找些不管用的家伙?」一封员工给主管的信5现代社会是一个完全竞争的社会。同样一个人，具有同样的专业能力，但是起点不一样，结局的差别就非常大。如果您打算在这个职业上有所收获，您就必须慎重考虑您的学习。大学生白领金领老板6为什么现在学习很重要?因为你要生存要学会生存先要学会恐惧7恐惧：旧思维面对新世界方法：知识折旧，提升学习能力8美国：成功企业高层经理人每年看30本书中层经理人每年看50本中国：多数老总一般每年只看3-5本你会如何做？你

5、部属学习的状况你知道吗？你拿什么教，怎样教？9案例二：难以晋升的郭君郭君年资及经验是非常丰富的。喜欢参加各种活动，人缘相当不错。不过他觉得不如意，那就是他都没有晋升的机会。在过去一年中，过两次晋升主任的机会，最后的当选者都是比他晚进公司服务的同事。这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任，所以，他感到非常苦闷。于是，课长就想跟他好好地谈一谈这件事。课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭君的人事记录时，话题提到有关活动的事。活动对郭大源而言是拿手的事，于是，他无所不谈。

6、接着，课长问起了工作业务有关的书籍，也问到最近实施的业务调查报告内容情形？结果，郭君因对这些是毫不关心，一点也不知道到底是怎么回事。他的回答当然不清楚且不得要领。课长对郭君说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下来的工作完成虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。公司的晋升条件，当然是目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工。有兴趣参加活动这也很不错，但是，自己不求上进的话，那就永远无法保证晋升的机会。郭君听了课长此话后，就自我反省了。显然地，他过分热中于活动，对自己那一份工作，却没有时间支

7、想如何改进做好。他以为升上主任以后，才去学习就可以了10管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。唯部属有学习意愿，才能有效吸收一切。11为何要培育部属“企”-“人”=“止”12企业竞争是学习力的竞争市场产品技术人才学习力包袱？13十倍速时代适应速度不是你在做什么是人家在做什么反应速度创新速度变革速度不确定的年代相对的比较企业竞争是学习力的竞争知识历练经验观察思考机会成功＋＝人才竞争也是学习力的竞争Howtogetit?15需求分析制订计划进行培训效果评估培育部属的四个步骤：16预

8、期未来的职务现在的职务OJTSD主部管属日本常身工自作我指启导发培育方向培育计划必备的职能落差知识技能态度－现有能力=现有能力不足能力培育部属的需求分析：17强制优先免谈补助组织需求个人需求与意愿强弱低高需求分析：18培养哪些内容？意愿（吸引力，专注程度50%）能力（知识，经验，技巧50%）培訓内容制订培育部属计划19提高部属的方法（一）：启发示适用于：观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持、文化的延续，有较大的影