KJJ战略制定bk).doc

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1、第三讲战略制定——战略评价与选择#战略制定基本思路□防止决策迟缓。□制定新的战略，改善不合适的战略，放弃无效或没有能力实施的战略。□战略方案提出时不做评估，在各种方案形成后，才进行评估。□战略的制定顺序：从公司战略到竞争战略再到职能战略。□形成战略体系。□合理分工。□战略要保持一贯性，战术要有弹性和创新性。□公司战略应侧重于可行性，竞争战略和职能战略应侧重于可接受性。□具有可操作性。□不同层次的战略的要有不同的侧重点：公司战略侧重于“做正确的事”，竞争战略和职能战略侧重于“正确地做事”。□战略目标应尽量细量化。□合乎企业和个人的最佳利益的战略就是不错的战略。□注意避免盲目跟风

2、、墨守成规、本末倒置、孤注一掷、顾此失彼。□克服浮躁的心态。□战略要保持相对的稳定性。□战略与战术要适时适当调整。#企业制定战略的基本步骤第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力第二阶段：针对驱动力制定公司战略第三阶段：为实施战略而制订行动计划#企业的战略选择与调整一、战略选择无论企业选择何种成长途径，其根本的战略选择无外乎包括三种基本形态：密集性成长、一体化成长和多元化成长。战略选择因素：公司过去的战略、企业的内外部环境、企业内部的权力关系、管理者对待风险的态度、竞争者的战略行为和市场反应以及时限的长短。关于企业应该采取什么战略，首先要解决的是企业将来所要进入的市场领域以及以什

3、么样的产品来满足所要进入的市场领域的需求问题，接下来是采取什么样的战略态势即增长、稳定和紧缩的问题。这有两个问题需要大家思考，一个问题是企业什么时候采取增长战略，什么时候采取稳定战略，什么时候采取紧缩战略？另外一个问题是一个企业能否同时采取增长、稳定和紧缩战略？关于第一个问题应该从长远来看或者说从动态的角度看，企业增长是企业的主流。但这种发展并不是直线式的。在一定的阶段需要稳定、收缩或撤退，但是这种稳定、收缩甚至撤退是为长远发展服务的。第二个问题是当企业的业务领域比较广，企业的业务比较多时有可能同时采取增长、稳定和紧缩战略。至于收缩或卖掉哪些业务，这就需要具体分析。10/10

4、二、战略调整分为常规性调整和临时性调整。常规性战略调整的周期通常为一年。临时性战略调整的原因：1、客户订单临时由于客观原因发生根本性改变；2、市场发生不可预见性的短期调整；3、公司非正常的领导层更换；4、原材料的短期价格变化。#制定中国式战略一、全球化视角，中国式营销二、国家背书，中国元素三、抢占老大，决胜未来四、资源重组，借势借力五、上天入地，上下合力六、模式突破，快速超越七、速度至上，先下手为强#竞争战略的比较一、成本领先战略1、含义是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2、类型根据企业获

5、取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）费用降低型成本领先战略；（5）生产自动化型成本领先战略3、适用条件（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。除此之外，还需具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；10/10（3）认真的劳动监督；（4

6、）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。4、利弊收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。二、差异化战略1、风险（1）可能丧失部分客户（2）用户忽视产品差异（3）大量的模仿缩小了差异2、优势核心技术带来的核心竞争力，这是差异化战略的更高境界。核心技术是一种关键性的支撑能力。3、运用条件一般来

7、讲，当出现下述几种情况时，这一战略才是大致可行的：（1）在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法。（2）顾客认为这些差异具有价值。（3）顾客对产品的需求经常出现变化。（4）只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。（5）竞争者进行模仿得付出高昂代价。差异化发展是中小型企业战略管理的第一要务。三、集中化战略1、利益集中化战略可以增强他们竞争的相对优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。2、风险采用