如何制定战略.doc

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1、第一讲 战略思维：我们未来靠什么赚钱（上） 做企业不能埋头拉车，要看看身边又发生了很多事情。因为这些事情，要让所有企业人提前有一种准备，其核心就是战略，思考战略的过程就是解决我们未来靠什么赚钱的问题。 一、建立共同方法论 老师跟学员进行交流就好比两个陌生的男女谈恋爱，两个人被介绍认识在一起谈恋爱之后，能不能最终白头到老终成连理，关键取决于他们之间要有共同语言。有可能我所讲的战略思考有些人无法认同，认为与他的想法和思路完全不一样，这样我们即使说得再多可能也会南辕北辙。所以探讨企业问题的时候，首先要建立一种共同的方法论。每年我大概有一半多的时间在各种各样的企业里面，对中国企业的发展有一点知情权

2、，围绕企业的运作方法论也有了基本的归纳。具体的思考思路如下： 1.界定问题，结构思考这是每个企业经营者应该要具备的一种意识。俗话说发现问题是解决问题的开始，如果连问题都没有找准就急急忙忙地想着去解决问题，往往是事倍功半。所以界定问题是很重要的第一步。有一个小儿科的问题需要思考：在现实中到底什么叫“问题”？每一个企业的经营者在日常生活中会把什么事当成问题？什么事不当问题？你判断一件事情是不是问题的标准是什么？每个人可能会有很多种答案，比如有人会说搞不定的事情就是问题，没有能力解决的事情就是问题，想不明白的事情是问题，意见不统一的事情是问题，有矛盾有冲突的事情是问题，不能同时放一起解决的事情是

3、问题等。这些答案都对，但是还没有抓到什么是问题的实质。比如你家的小孩考试考了85分，你觉得他有问题还是没问题？认为有问题的人觉得满分是100分，才考85，还有15分的差距，所以还要努力改变现状。认为没问题的人可能觉得60分就及格了，考85分就已经很好了，只要维持现状就可以了。围绕问题的定义通过这个例子就能够分析得出问题的本质是你的目标与现状之间的差距。 企业领导必须搞清楚两件事：u 企业的目标是什么；u 企业的现状是什么。弄清楚这两件事就知道现在面临哪些问题。很多公司领导或老板虽然一手做大了公司，却并不清楚目前公司的现状，因为你所看到的是站在个人视角上的一种主观判断，未必能够对很多客观指标

4、进行理性分析。所以你会发现天天在忙的事情跟真正需要解决的问题之间是有距离的。所以思考企业的问题一个最基本的前提是先把问题搞清楚。第二句话叫结构思考，按照上面找问题的方法，我们会发现企业的问题不止一个，人力资源、品牌、生产、质量控制、财务管理等方面都有问题。在这么多问题面前，我们需要做的就是结构思考。结构思考就是每一个领导者脑海中要有清晰的逻辑框架，一件事情发生之后，要首先能够判断出这属于整个系统中的哪个层面、哪个层次、哪个环节的问题？问题之间是有内在关系的，什么问题必须先解决，才能解决下一个问题？目前的主要问题是什么？这种清晰的框架就叫结构。 没有结构的领导在现实中通常有三种表现：u 头疼

5、医头，脚疼医脚；u 眉毛胡子一把抓；u 捡了芝麻丢了西瓜。这三句话其实都说明领导者脑海中没有结构。 2.系统规划，分段实施任何一个企业的发展比的是长跑，不是短跑，在企业的运营过程中不要指望一口吃成一个胖子，必须要有渐进的思维。在这个渐进的过程中提倡系统规划，想问题要长远，做起来要脚踏实地，一步一步来。换一种说法就叫“大处着眼，小处着手。” 3.理论指导，经验总结中国的企业家，尤其是民营企业家都有一种天然的思维，就是经验判断，这跟企业的发展路径相关，这已经成为一种思维定式。很多领导者排斥理论，在运营中相信两个东西，一是相信自己在市场摸爬滚打的经验；二是相信摸着石头过河，做起来再说。他们不愿意

6、用更多的理论引导思维。这里我希望能够矫枉过正一下，理论是必要的，理论并不是空洞无物，因为理论来源于实践，经过实践检验的理论对工作有一定的指导意义。所以每个企业家发展到今天这种阶段，如果仍然排斥理论，可能会导致失措成本的增加。 4.我是一切的根源在现实中有这样一种现象，老板会抱怨企业的人力资源总监不怎么样，把绩效考核、薪酬体系做得不好；市场总监把整个品牌渠道建设搞得一塌糊涂；财务总监除了记账什么都不会。每次遇到老板跟我讨论这种情况的时候，我总是略带不礼貌地喜欢问一句话：“请问你的问题在哪里？如果你身边的这些中高层管理干部个个都是狗屎，请问你是什么呢？”每个企业的领导者要记住，不能学会归罪于外

7、的坏习惯。 【案例】我在上海的时候跟一家美国外资企业中国区的老总聊到一个话题，一个企业发展到一定阶段最大的瓶颈是谁？这位美籍华人想都不想就回答说是瓶颈是老板本人。老板的高度往往决定了企业的高度，所以每一位企业领导者要有一种自省的意识，自身是不是成为了企业发展的瓶颈和短板？ 一个企业的发展更强调的是养成一种思维习惯，我是一切的根源。 5.复杂的问题简单化，简单的问题复杂化越是看起来复杂的现象，越要学会抓住问题的实质。而问题