胜任力模型与管理者素质.ppt

《胜任力模型与管理者素质.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、胜任力概念及其创始人20世纪60年代后期，智商学说越来越受到质疑。智商.pptDr.DavidC.McClelland著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。1973“TestingforCompetenceratherthanIntelligence”(AmericanPsychologist28.1-14)，提出用胜任力取代传统智力测量，试图找出造绩效优秀者和绩效平平者之间差异的最显著特征。传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。从根本上影响个人绩效

2、的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任力的东西。能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，“绩优者所具备的知识、技能、能力和特质”，就是“素质”（胜任力）——Competence外交的素质：对不同文化的人际敏感性；对别人正面期待；快速洞察政治的人际网络学者们对胜任力的定义各不相同，较为经典的是McClelland、Boyatzis和Spencer的定义。McClelland与某工作（或工作情境）中的参照效标----杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis个体的潜在特征，可能是

3、动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。Spencer能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，——即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。胜任力-冰山模型例，灵活性、自我控制表象的潜在的知识、技能自我概念个性、品质动机行为素质例，自信例，成就导向潜能技能：执行有形或无形任务的能力：操作技能、分析性思考、概念性思考知识：对特定领域的专业知识自我概念：关于一个人的态度、价值及自

4、我印象特质：持续而稳定的行为与心理特征动机；一个人对某种事物的持续渴望，进而付诸行动的念头。“驱使并引导我们做抉择”Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——Spencer六类通用素质胜任特征辞典.pdf胜任力词典Spencer(1993)，六

5、类20种胜任力：成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力管理特征：指挥、团队协作，培养下属，团队领导认知特征：技术专长、综合分析能力、概括性思维、判断推理能力、信息寻求；个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺绩效优秀特征问卷调查34外部标杆法2借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工的素质要求是什么，把这些素质和企业的实际情况结合起来对绩效优秀的员工进行行为事件访谈，提炼核心素质；对绩效优秀员工和普通员工进行问卷调查，对比分析问卷调查法1各阶

6、层的角色分析公司战略对员工素质提出了什么样的要求战略演绎法如何构建胜任力模型行为事件访谈法(BehavioralEventInterview)采用开放式的行为探察技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？当时的任务和目标是什么？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目……行为事件访谈法的ST

7、AR工具情境方面（S）/任务方面（T）行为方面（A）结果方面（R）*请描述一种情境，当……？*周围的情形怎么样？*你为什么要这样做？出于怎样的背景？*你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？*请描述你在整个事件中承担的角色。*你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？*事件的结果如何？*结果又是如何发生的？*这一事件引发了什么问题或后果？*你得到了什么样的反馈？访谈例子节选能力名称重要性程度①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---

8、②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②---③---④---⑤①---②-