人力资源管理与.ppt

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1、人力资源管理与企业经营战略的结合——汉王特色的人力资本经营了解汉王科技人才梯队的战略性评价营销人员的区域配置定量与定性相结合的评价方式激励与职业规划人力资本的成本管理人力资源部的功能拓展及组织保障经营体系内的文化传播与塑造报告内容大约用时30分钟典型的中国科学院技术研发型公司中科院科研成果产业化的成功范例植根于民族文化土壤中的高科技企业拥有多项国际领先的核心技术和自主知识产权大步向市场导向型转化的技术公司产、供、销一体化的经营模式了解汉王科技汉王科技汉王的营销体系介绍公司营销中心东北区西北区华北区华中区成渝地区华东区华南区东南区西南区e风产品人才梯队的战略性评价北方区南方区汉王营销体系是渠道

2、化网络体系，代理商遍布全国32个省市，200余家销售代理公司。核心代理商全部由公司控股，是由公司一手扶持起来的代理商与公司既是利益共同体，也是命运共同体。公司在代理商管理上强调“有情有义，讲理守法”。公司营销中心的职责是制订和执行公司的营销战略，管理整个营销体系。前线人员的主要职责是执行公司营销战略，培训代理商去理解和执行公司的各项营销战略，并对所负责区域代理商的销售任务负责。人才梯队的战略性评价汉王的营销体系介绍汉王的营销体系介绍人才梯队的战略性评价汉王“7+1”营销战略零售直销广告销售电脑城书城专卖店商场电话上门分销推动力拉动力服务管理机会销售激励与培训公司的营销体系是随着公司的发展而发展

3、起来的，对体系的管理要求也随着公司的发展壮大而越来越高，原有的管理队伍开始出现素质脱节。结合公司营销中心的组织状况和战略发展需求，人力资源部适时提出人才梯队建设与补充的“黄浦计划”“黄埔计划”致力于建立人才梯队的战略性培养体制，对组织提供战略上的保证，组织的战略实现需要人才梯队。1、“黄埔计划”的人员招收标准：（1）、具备相关经验和技能的高素质人才；（2）、具有一定的潜力和开拓意识。人才梯队的战略性评价人才梯队的战略性评价2、“黄埔计划”的用人理念：（1）为公司未来的发展引进新的血液和打下新的基础；（2）对现有的基础造成动力和压力，以利于现有基础的提升。3、“黄埔计划”人才梯队的培养方向与招用

4、方向人才梯队作为汉王科技的后备军，其培养方向或招用方向为公司的中高层销售经理或高级市场管理人员。4、“黄埔计划”的成本与产出的对应（近期效益与远期效益）（1）、“黄埔计划”兼顾公司近期效益和长期效益，前期投入是对后期产出的保证，对前期的投入应予以极大的支持；（2）、“黄埔计划”具备成本和产出核算体系，以保证计划的效果和效率。5、“黄埔计划”的培训支持：战略性培训将更加契合公司的管理和人才的培养。营销人员的区域配置1.与各个代理商精诚合作，保证汉王营销策略与目标的实现；2.指导代理商工作，对各个产品线进行培训；3.提供金牌服务，打造汉王360服务体系；4.督促代理商按时回款，保证公司资金正常周转

5、；5.熟悉当地市场，为总部提供市场分析与决策信息；6.根据公司的部署，向代理商输入管理模式。区域配置中人员作用：营销人员的区域配置1、按照地理位置将公司销售市场划分为若干个销售区域2、根据公司营销战略和人员素质进行区域配置1、对营销人员进行定期调动和轮岗，使工作不断丰富化、多样化2、营销人员每个月“三周销售、一周学习”，利用一周时间进行培训、经验交流区域划分战术培训任务分解1、根据对历史数据的趋势分析预测每个销售区域的销售额和毛利额2、根据数据分析与预测所确定的销售任务，公司与每个营销人员签定销售任务书定量与定性相结合的评价方式公司考核分为月度考核和定期素质考核两项，月度考核决定当月任务工资的

6、发放数额，定期素质考核决定基本职位工资的等级。非数据考核工资数据考核工资根据工作过程和业务执行状况确定根据销售额和毛利任务完成状况确定根据人员的综合评价获得职位等级岗位价值初始化根据年度考核状况确定效益工资，以红包发放任务工资职位工资效益奖金员工薪酬二线人员月度任务考核指标及权重分配该月整体任务考核得分=数据性考核得分×权重+非数据考核得分×权重定量与定性相结合的评价方式任务工资核算发放办法①当月毛利目标＝Xn当月实际完成毛利=Ynn=月份②当月累计毛利目标=∑Xn当月实际累计完成毛利=∑Yn③当月毛利完成率（Ｐn）＝Yn/Xn④当月累积毛利完成率（Qn）＝∑Yn/∑Xn以销售渠道终端部门为单

7、位，如部门当月任务完成率大于100%，超额部分做单独记录，根据累计超额情况和其他综合因素不定期以红包形式奖励。类型任务完成条件当月任务完成状况评分当月实际任务工资以前月份任务工资补发资格ⅠPn＜60%00无（与Q值无关）ⅡQn＜70%00仅当Pn≥60%时，保留当月销售指标评分，有补发资格ⅢQn≥70%按实际比例评分（不超过最高比例数）结合工作考核状况确定任务考核系数发放补发以前出现Ⅱ类情况月份的