第三章 国际商务谈判人员的组织与管理.ppt

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1、1第二章国际商务谈判人员的组织与管理2第三章国际商务谈判人员的组织与管理第一节商务谈判人员的个体素质第二节商务谈判人员的群体构成第三节商务谈判人员的管理3第一节商务谈判人员的个体素质一、谈判人员应具备的基本观念（一）忠于职守（二）平等互惠（三）团队精神4二、谈判人员的基本知识（一）横向知识（二）纵向知识5三、谈判人员应具备的能力和素质敏捷清晰的思维推理能力和较强的自控能力信息表达与传递的能力坚强的毅力、百折不挠的精神及不达目的绝不罢休的自信心和决心敏锐的洞察力，高度的预见和应变能力6第二节商务谈判人员的群体构成一、谈判组织的

2、构成原则根据谈判对象确定组织规模赋予谈判人员法人或法人代表资格谈判人员应层次分明、分工明确组成谈判队伍时要贯彻节约原则7二、谈判人员的组织结构技术人员商务人员法律人员财务人员翻译人员谈判领导人员记录人员8三、谈判人员的分工配合（一）分工第一层次：主谈人第二层次：专家或专业人员第三层次：工作人员9（二）谈判组成人员的具体任务和位置技术条款的分工合同法律条款的分工商务条款的分工10（三）谈判人员的配合11案例：谈判人员配备某县一饮料厂欲购买意大利固体橘汁饮料生产技术与设备。派往意大利的谈判小组包括以下四名核心人员：该厂厂长、该县

3、主管工业的副县长、县经委主任和县财办主任。（1）如此安排谈判人员理论上会导致什么后果（2）如何调整谈判人员？作上述调整的主要依据是什么？12案例天津K工厂要买二极管的生产技术与设备。经探询，决定与日本F公司进行谈判。由于双方参与人员较多，商量可以分组谈判：一个商务谈判组，一个技术谈判组。商务组就价格和合同条款进行了谈判。价格与个别条款要等技术组谈判的结果，于是谈判中止。商务主谈就忙别的事了，等待技术组的谈判结果。技术组也不轻松。F公司在关键技术指标上态度强硬，不肯让步,如产品性能指标、生产合格率等等,谈判陷入僵局。K工厂技术

4、主谈知道商务组在等他们，一方面与F公司谈判要条件尽可能高指标，一方面又在某些关键指标上后退，以求达成协议。F公司看K工厂专家后退也做些姿态，这样双方立场逐渐靠拢了。K工厂技术组的指标让步后，商务组的价格尚未谈判。当商务组知道技术指标已让步后，觉得技术组让步太快，没与其打招呼，恐怕谈判难度会加大。果然，当商务组恢复谈判时，F公司报价基础成了降价指标的技术和设备，谈判态度却依然强硬。由于K工厂需要该技术，虽指标低了点，但仍比自己现在技术强，而商务组尽力谈判后，力度有限，难以奏效。F公司降低了技术指标，提高了成功保险度，而价格仅做

5、了微调，相当于提高了交易效益。—该案例属何类谈判形式？—该组织中人员如何组织？—K工厂的谈判人员表现有什么问题？为什么？13第三节商务谈判人员的管理一、人事管理（一）谈判人员的挑选政治素质专业知识个人性格主观能动性年龄14（二）谈判人员的培训社会的培养企业的培养打好基础—亲身示范—先交小担--再加重担自我培养博览—勤思—实践—总结（三）调动谈判人员的积极性15二、组织管理（一）健全谈判班子（二）调整好领导与谈判人的关系（三）调整好谈判人员之间的关系