海尔集团的发展战略.ppt

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1、案例分析市场营销103班组长：王凯彬组员：赵光耀组员：张凤伦组员：张校揆海尔集团是家电业的佼佼者，其成功在很大程度上得益于成功的企业发展战略。海尔集团总裁张瑞敏曾经谈到海尔集团的发展战略，大致可分为三个阶段。案例简介第一阶段是1984~1991年的名牌发展战略，只做冰箱1种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉和信誉；第二阶段是1991~1998年的多元化产品战略，按照“东方不亮西方亮”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电电视机，每1~2年做好1种产品，7年来重要产品生产线已接近完整；第三阶段从1998年开始的国际化

2、战略发展阶段，即海尔到海外去发展。如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造也和金融，保险，甚至医药行业。海尔2002年总销售收入为723亿元。案例问题海尔集团从无到有的发展过程是什么？海尔集团的战略成果有哪些？海尔的战略性发展海尔战略决策者张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，毕业于中国科技大学。他带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获

3、得越来越高的美誉度海尔集团的三步走战略第一阶段：名牌发展战略第二阶段：多元化产品战略第三阶段：国际化发展战略先让我们看这么一个大家都熟悉的故事1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生

4、产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产

5、品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”战略发展第一阶段——名牌发展战略关键词“单一种类，树立声誉和信誉”海尔集团就是以冰箱这一产品为单一目标，全力投入形成项目集中的品牌优势，以优良的质量树立良好声誉和信誉，在这一行业里从无到有，确立品牌地位，形成尖峰项目。单一产品进攻型战略的优缺点！优点：经营目标集中，管理方式简便，集中使用企业资源，企业高度专业化，可以取得规模经济效益，以此获得市场的领先地位。缺点：这种战略对环境适应能力差，经营风险大，如果产品或经营市场萎缩，企业就会陷入困境

6、。这种战略通常用于企业产品或服务需求处于增长的时期战略发展第二阶段——多元化产品战略关键词“多种品牌，东方不亮西方亮”海尔集团全面进军家电行业，从单一冰箱产品到整个家电业，这个转变是关键的，他通过增添新的技术力量开发新的产品，增加产品的门类和品种，以扩大业务范围，也就是说企业通过向现在顾客提供他们所需要的其他产品，以寻求新的增长。多元化产品进攻战略的优缺点！优点：多线经营，可以充分运用企业的拥有的技术优势，风险互补，降低失误决策所带来的困难，成绩显著，企业业务增长率大容易获得成功。缺点：需要企业拥有一定的规模，要求企业拥有强大的

7、技术优势，容易分散精力，企业管理方式复杂，分散企业资源，不易取得市场领先地位。让我们再看这么一个故事作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。在管理的背后，发挥基础作用的是海尔独具特色的企业文化。在此，我们摘录一些海尔在管理与企业文化建设方面的小故事，并且附上海尔集团计算机本部本部长高以成所做的点评。我们希望海尔的这些管理真经，能够给广大读者带来一些经营管理方面的感悟。如何让石头在水上飘起来？在2002年7月举行的一次互动培训课程中，面对70多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是“推进流程再造”，并首先出了一个

8、很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起来？”“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”张瑞敏