海尔集团发展战略

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1、海尔集团的发展战略一、名牌战略阶段（1984年一1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。海尔集团实施名牌战略所采取的措施（-）追求卓越定位名牌的策略“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础在于质量。张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格。他让全厂职工轮流参观后当众宣布:由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。（二〉立足市场发展名牌的策略为了能在市场竞争中取得优势的地位，海尔集团根据市场细分原则，结合产品的特点和消费者的需求，因地制宜地采取相应的营销组合

2、策略，提高了产品知名度和市场占有率。如宽电压冰箱新品种的问世，打开了广阔的农村市场;集洗、脱、烘于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能,迎合了饱受“梅雨”之苦的江南地区消费者。（三）强化管理巩固名牌的策略海尔集团在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的管理模式OEC,即曰清口高管理系统。OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即全方面地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。E1!在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。所有的员工都是可

3、造就的人才，应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公7T•招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走上了领导岗位。对待被兼并的企业，海尔集团不断地强化领导干部的责任意识和进取精神，促使广大干部重新振作起来。（五》联合舰队延伸名牌的策略在长期的经营中，海尔人明白了这样一个道理：一只战舰的实力再强也是有限的，在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。海尔创出名牌后，必须走规模化经营的道路,组建联合舰队。1991年12月2

4、0口，青岛电冰箱总厂兼并丫处境艰难的青岛电冰枳总厂和青岛空调器厂。1994年，两厂双双通过了IS09001国际认证，从而使海尔集团成为我国唯一3个主导产品都通过IS09001国际认证的家电企业。二、多元化战略阶段（1992年一1998年）失败的案例特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时己有儿十种产品），从白色家电进入黑色领域，以“吃休克鱼”的方式进行资木运营，以无形资产盘活冇形资产，在最短的吋间里以最低的成本把规模做人，把企业做强。。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：（一）单一产品_电冰箱（二）制冷家电——电

5、冰箱、电冰柜、空调（三）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等（四）全部家电——白色家电、黑色家电（五）进军知识产业自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大幵大阖的手法幵创了海尔今闩之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务一一冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的吋刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务儿

6、乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，己经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%;而易观国际发布的《屮国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销俦不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题

7、；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要而对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。（三）国际化战略阶段（1998年一2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度信誉度与美誉度。海尔集团国际化经营战略选择（-）品牌国际化品牌意味着差异、意味着与众不同、意味着自己的产品具有独特

8、的功能和特点，而且是市场所需求并且企业能持续保持的差异。由此我们确立海尔品牌战略理念、打造世界