第九章：人力资源管理.ppt

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1、第九章：人力资源管理本章要点：人力资源管理的过程人力资源计划人员配备的原则招聘的来源和方法员工培训的目的员工培训的方法绩效考评的目的人力资源计划人力资源计划的任务系统评价人力资源的需求量职位类型表明需要什么样技能的人职位数量表明每个类型的职务需要多少人选配合适的人员科学合理的选配人员，使组织的每一个岗位都有合适的人选制定和实施人员培训计划人力资源计划的过程评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定相应的人力资源计划明确什么时候什么岗位需要什么样技能和素质的人如何得到符合要求的这些人人力资源计划人力资源计划中

2、的人员配备原则因事选人的原则人尽其才的原则用人所长的原则动态平衡的原则编制人力资源计划招聘员工选用员工确认有能力的人才职前引导培训员工业绩评价职业生涯设计提拔重用杰出人才员工的招聘员工招聘的标准基本的素质（学历、职称、经历、年龄、性别要求）和到本企业工作的愿望基本的技能和良好的个人品德勤奋、努力、协作精神身体健康、良好的精神风貌员工招聘的来源和方法外部招聘：好处是引进人才，坏处是无法很快信任，也会对内部人员积极性有所打击内部选拔：好处是有利于激励士气，信任、可以尽快进入角色，但不一定选到优秀人才国外大企业通常经过

3、领导者培养计划内部培养和选拔人才招聘方式广告招聘、员工或相关人员推荐职业介绍机构推荐、人才市场招聘员工的招聘招聘的程序制定并落实招聘计划明确待聘职位的类型、数量和基本要求对应聘者进行初选知识和能力考核智力与知识测试、心理素质（情商）测试就职演说和答辩实际能力和技能考核综合评分，双向选择录用评价和反馈招聘效果，改进招聘工作招聘中的重要环节认真查阅核实招聘对象的档案及招聘表，了解其基本情况书面测试——智力、知识、技能、心理综合测试专家综合评分面谈记录、背景调查、体格检查五、员工的解聘（参看P169图9—1）人员的培训

4、人员培训的目标转变观念、提高素质学习新知识、培养新技能发展综合能力，提高竞争力交流信息、加强协作人员培训的形式新员工上岗培训基本技能培训、规章制度培训、职业道德培训、企业文化教育在职培训业务见习和实习、工作轮换离职培训课堂教学（短训班、研讨会、业余学校）、职工大学、攻读学位模拟演练（角色扮演、案例分析、经验交流）职务轮换（对培养当管理者的对象）、提拔培训（如党校）担任助理职务、担任临时职务绩效评估评估的作用为管理控制提供依据为组织的发展战略提供支持为员工自我管理提供反馈为激励和约束提供依据为人尽其才、安排职务提供

5、依据二、评估的程序和方法确定评估目标确定考评内容确定考评的原则和方法选择评估人员进行评估分公布、分析评估结果汇总结果建立企业人才档案第五节：职业计划与个人发展（参看P175开始）本章核心概念人力资源计划人员配备案例：红桃K给员工补血一、三个萝卜一个坑红桃Ｋ集团有一个“猎头班子”，常年四处搜索人才，形成红桃Ｋ的“人才银行”。公司长年拿出一笔“人才风险基金”，在大范围内搜索与企业现在骨干岗位上的业务主管能力相当甚至更高一筹的各类人才(复制版本)。对这些“复制版本”，或暂时聘为企业骨干岗位的副手，或暂时安插到企业内其他

6、岗位，形成企业内部整体骨干岗位“三个萝卜一个坑”的人才分布格局。二、签定留住人才责任状红桃Ｋ的每个部门负责人都必须与人力资源委员会和奖惩部门签订一份“留住人才责任状”后方可上岗行使职权。若因本部门负责人的原因导致人才流失，人力资源委员会和奖惩部将严加追究部门负责人的责任，给予较重的经济处罚。三、二不准、五要靠“不准武大郎开店，怕用能力超过自己的人才”；“不准怕把钱分给别人”。“靠企业目标和理想留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠现代企业的科学制度和管理留住人，靠各部门领导做人做事的能力留住人，靠优厚的待遇

7、留住人”。四、内部跳槽制度红桃Ｋ每月都有企业内部人才招聘活动，招聘广告就张贴在公司总部。员工们可以自由地前去应聘。内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行，对所有应聘者保密。员工只需私下填好招聘登记表，用信封密封起来亲自（或委托专门的督办人员）送交招聘小组，即可进入初试和复试。复试时，员工可以放心大胆地畅谈“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，也无关紧要。五、毛遂自荐红桃Ｋ每周都要搞一个叫“毛遂自荐”的活动。员工可以上台演说，大胆陈述自己的才干和对某某岗位的追求，甚至指陈任何部

8、门、任何工作存在的弊端，阐述自己的改进方案。如果他说得有理，人力资源委员会将对自荐者进行追踪考核，只要认定他解决问题很出色，就让他取代那个有问题部门的负责人。毛遂自荐是公开进行的。敢在大庭广众之下公开演说尤其是指陈别人的“短处”，这本身就需要一定的勇气和胆识，这种人才，在红桃Ｋ往往提升较快。六、重视员工自我评价红桃Ｋ实行员工业绩的“跨级考核”和年终“总裁面谈制”。在红桃Ｋ