01指导的真谛.ppt

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1、1指导的真谛培训材料2真实情况：要成为一个出色的指导员其实是由多个实在、自私和可接受的因素推动的。由于每个好的指导员在指导中取得的无形报酬都很可观，所以很少愿改变自己指导的习惯。以下是得到报酬的例子，按自私程度由高到低排列：可腾出多些时间给自己。你可以早点回家或把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答案。大部分出色的指导员相信（但他不可能证明）一天只花10分钟的时间辅导小组组员，往往使他们每天额外多出20分钟以上的时间。辅导小组组员可磨练指导员建立有效人际关系所需的技能。公司组织更稳固。如果你打算长期在公司任职，协助培养你的同事显然是值得做的事情。更有趣。在与

2、指导有关的小组工作的人往往做得更开心。更强的部属队伍。如果你帮助他人，他们也会倾向帮助你。如果你想为成领导，要记得每个领导均需要随员队伍。对指导的错误观点（一）——错误观点：我们提供指导，主要用于帮助他人3真实情况：更了解自己。指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上。事实上，好的指导员都有很高的自我意识。此外，指导工作并非十分艰巨和复杂。我们大家都有基本技能，可是我们大部分都由于心理上的障碍，老是不能好好地把技能应用。对指导的错误观点（二）——错误观点：重点放在受指导人士。4真实情况：重要的指导工具和习惯有多种。大部分人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供

3、反馈和建议。事实上，提供有深刻见解的反馈只是指导员工具包里面的一个工具。譬如出色的指导员往往可掌握有效发问的技巧。受指导人士则可透过指导员问他们“某一项工作做得怎么样”而学到比人家告诉他们“这里你做错了，下次你应该这样做”更多的东西。其它的工具，好GROW模式和激励的重要性，会在本文的后面部分作描述。对指导的错误观点（三）——错误观点：指导代表给予反馈。5真实情况：最佳的指导方式可以是小剂量地提供。很多人相信指导需大量进行。只要多加练习，你就不需要每想指导别人时就换另一个面孔。实际上有时只要花很短的时间（少至五分钟），已经可以使业绩有实质的增长。对指导的错误

4、观点（四）——错误观点：提供指导需花大量时间。6真实情况：好的指导成果可引用到生活其它方面。应用指导时学到的东西不但可改善与同事的关系，而且也可改善与家人和朋友的关系。从这个角度看，指导显然是教授生活上所需的技能。对指导的错误观点（五）——错误观点：指导只与工作有关。7图1指导范围主要以工作为导向小一次高他人告之威胁指导多推指引你选用风格的问题拉持续学习对受指导人士的裨益有多大？受指导人士需进行有关工作多少次？受指导人士的士气怎样？怎样才有助于受指导人？业绩差最可能出现的影响是什么？你的重点在那里？你的学识有多少？以发展为主和以工作为导向告诉受指导人做什么和

5、如何做发问和要求重新陈述，期间注意对方感兴趣的地方并反映出来提供建议演示提供意见大很多次低学习包容受指导人多或少8图2GROW模式Goal目标Reality真实情况Option选择Wrap-up结论鼓励自我评估提供具体的例子避免作出假设摒弃不相关的过程经验协定进行讨论的题目协定会议的特定目标适当时设定长远目标考虑各方面确保作出选择小心提供建议找出可能出现的障碍把后续步骤弄得更具体，制定时间表协定所需的支援努力采取行动9NO不应该做的事：寻求可能存在的心理问题尽量对人好一点抓不着要点指导过度承担不胜任的事YES应该做：集中协助有特定工作的受指导人士讲究实际的、

6、坦白的注意你是否处理真正的问题调整你指导的内容的份量和深度发问，不要光是给予指示图3成功提供指导——应该做和不应该做的事10你想讨论什么？你想达到什么目标？你想在这次会议达到什么目标？需要怎样，才会让你觉得这次时间花得很值得？如果我让你可在这次会议达到一个愿望，你希望是什么愿望？如你只可以选其一，你会选什么？你希望开会以后有什么和以前不同？如果你希望在这次会议里取得某些东西，你会要什么？有什么事是目前没有发生而将来会发生的？有什么事是目前已经发生而将来不会发生？从这次会议/讨论/交流中，你想取得什么？这是否实在？我们可否在有限时间内完成？这对你来说是否真有价

7、值？采用GROW模式时一些有用的问题例子目标：11目前情况是怎么样的？你如何知道这是准确的？是何时发生的？发生的频率怎样？要尽量精确。有什么影响？你如何知道有问题？你如何验证或将验证这是事实？还有什么相关的因素？还有谁是有关联人士？他们对该情况有什么看法？还有什么？到目前为止你尝试过做什么？采用GROW模式时一些有用的问题例子真实情况：12采用GROW模式时一些有用的问题例子选择:你可以做什么？有什么选择？告诉我你看到什么行动可以采取，在这阶段不要担心行动是否可实际？在类似的情况下，你是否看过别人用某些对策，或者你自己曾采用过某些对策？谁可帮忙？你是否想我提

8、出建议？这样做的好处和坏处在哪里？你最喜欢的是哪一个