TCL收购汤姆逊案例.pptx

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1、TCL收购汤姆逊小组成员：王帅陈琴宋欢王丽会案例简述1.TCL简介2.汤姆逊公司简介3.TCL收购汤姆逊公司的目的4.TCL收购汤姆逊公司流程5.TCL收购汤姆逊公司失败及原因分析6.TCL收购汤姆逊公司失败后的应对策略本案例结构：2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。案例简述：TCL集团股份有限公司(简称TCL)创办于1981年。1.TCL简介家电通讯信息电工王牌彩电手机2.汤姆逊公司简介汤姆逊公司是法国最大的国家企业集团，是全球第

2、四大的消费类电子生产商。网络设施消费产品零部件专利许可集团以Technicolor、GrassVally、THOMSON及RAC等品牌分销产品（1）拓展全球业务的雄心收购汤姆逊公司，不但可以轻松地发展销售和分销网络，而且可以提升品牌认知度并开展具有针对性的本地实践。（2)提高国际竞争力通过并购即可以获得核心技术，又能提高国际竞争力。2.TCL收购汤姆逊公司的目的（3）追求协同效应与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊

3、在研发和技术上的领先实现优势互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产生1+I>2的锦上添花效应。（4）饱和的国内市场近几十年来，随着中国经济迅猛发展，国内部分行业已开始出现过热现象。家电、手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须努力向海外扩张。（5）引入更新、更先进的技术和管理通过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩电的核心技术，先进的研发能力及宝贵的产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创新、财务控制及产品开发的能力。（6）绕开贸易

4、壁垒，实现本土化TCL通过对汤姆逊公司的收购,采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。（7）看中高端领域的优势对于TCL集团海外业务里高端产品销售比例偏低问题。李东生表示，与汤姆逊公司牵手看中的就是他们在高端领域里的优势。4.TCL收购汤姆逊公司流程2003年11月，TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立合资公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司；

5、而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务、以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。从2004年末到2005年整整一年,TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。到2005年年底的时候，欧洲彩电亏损高达8000多万美元，创下历史最高记录，直接导致TCL多媒体转盈为亏

6、。5.TCL收购汤姆逊公司失败及原因分析原因分析：（1）海外并购引发资金漏洞据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。（2）企业管理文化等方面的差异由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。（3）整合失利，彩电核心技术拖累首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所

7、获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。而且，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson

8、、RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。一