tcl并购汤姆逊 反面案例

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1、法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲、北美拥有成熟的销售网络，当时在这两个地区，汤姆逊公司一年有近10亿美元的销售额。如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以当汤姆逊公司向TCL伸出橄榄枝时，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。为稳妥起见，TCL不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。在调研中，TCL发现汤姆逊2003年9月到2004年1月出现了3000万美元的经营差距

2、。但是在当时的情景下，很难马上查清楚。而对方很着急，承诺给TCL额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为这意味着并购汤姆逊，TCL不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。李东生心里十分清楚，TCL要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，更让李东生充满信心的是TCL在海外市场，屡败屡战，百折不挠，而且在之前TCL有让一个连续亏损18个月的公司又起死回生的案例。2004年1月29日凌晨3点，一个对全球彩电业极具影响的合同签署了。合同签了，TCL终

3、于如愿成为全球最大的彩电制造商。尽管意识到风险的存在，但TCL急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，全球最大的彩电企业TCL-汤姆逊合资公司成立。并购完成后，真正的考验才刚刚开始：如何整合两大企业?李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，而欧洲的业务则基本维持着原班人马和原有的模式。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年,TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，

4、迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了。TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化，平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL—汤姆逊公司的步子全乱了。这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。2005年年底，TCL全面执掌新并购的两家法国公司——汤姆逊彩电和阿尔卡特手机一年一来，汤姆逊彩电方面传来的消息只有一个内容：

5、亏损，亏损，亏损……到年底的时候，欧洲彩电亏损高达8000多万美元，创下历史最高记录。2005年，TCL的产品，市场，管理团队，所有的问题终于集中爆发：TCL通讯告急，TCL多媒体告急，TCL集团告急!为了周转资金，2005年年底，李东生将盈利的两块业务——TCL电工和TCL楼宇科技，打包卖给了法国罗朗格公司，获得16.91亿人民币，但2005年的TCL年报还是全军覆没。TCL通讯在阿尔卡特手机业务拖累下亏损高达16.08亿港元，欧洲彩电业务经营不善使TCL多媒体由盈转亏5.99亿港元。因持有TCL多媒体38.74%股份，TCL集团13年来首次净亏损3.2亿元人民币。TCL仅2005年一

6、年的亏损就超过了公司辉煌时期的2002年、2003年及2004年，三年的利润总和!欧洲两条战线全线的亏损，意味着损失掉了现金流和资本，尽管在集团上市和TCL通讯上市的过程中，集团拿回了近30亿元人民币的资金。而面临“股改”的国内资本市场自2005年下半年起就基本处于冻结状态。再算算这起跨国并购的成本。在交易成本上，TCL并购汤姆逊彩电，未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产，甚至还拿回了一部分现金;而在并购阿尔卡特时，TCL在注入相关业务的同时，投入了5500万欧元现金。需要的现金不多，这也是当年TCL能在半年内同时操纵两个并购的原因之一。但是，让李东生始料未及的是，

7、并购之后的整合成本却是个无底洞，大的出人意料。被寄予盈利厚望的欧洲公司变成了TCL难以抑制的出血点。2006年1月到6月，TCL-汤姆逊公司一直在以各种方式努力清货，以期把损失降到最低点。库存变现损失导致欧洲业务损失严重。据统计显示，从收购起到2006年9月底，TCL多媒体公司在欧洲业务已经累计亏损20亿人民币，成为母公司TCL集团近两年连续亏损的主要原因，TCL多媒体的股价也大幅缩水了4/5，如果2007年TCL集团继续亏损，股票