企业降本增效的十大方向.doc

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1、企业降本增效的十大方向降本增效并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。在深入了解一个企业之前，要明确提出针对性的成本改进策略是很困难的，每个企业都有其各自的特点。根据经验判断，那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。以下是成本控制的一些基本原则和思路：1.材料采购方式和付款方式变化降成本1若公司目前采购量小、材料种类多的特

2、点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。2供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和公司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。2.材料标准化、材料通用性降成本在研发阶段需要对产品的材料建立材料标准化库，便于研发人员减少新物料供应商的选择、新物料的试用和质量不稳定等风险，通过材料标

3、准化可以节省研发时间，降低新材料的种类，也能促使新研发人员更快的切入新产品研发；在产品的不同系列间规划时，尽量采用相同的材料或者替代物料，研发人员和采购人员应尽量寻找替代价格低的物料，需要对老产品替代物料的运用提供激励措施，使得材料采购能够达到规模效益。3.工艺降成本和技术降成本生产车间现场工艺人员应从降低成本的角度提出采用新工艺的方法降低成本，公司可以鼓励新工艺降低现存在的产品成本的激励措施；同时研发人员也可以采用新技术改观现有的产品，在功能和性能不下降的情况下使得产品成本下降，公司可以设立技改奖励基金，鼓励技

4、术人员进行技术创新；同时对于引进进口新设备降低成本也应加大投资力度，减少质量损失，进而降低产品的隐形成本。4.组织结构瘦身，减员增效理想公司人员的比例应该是7:3，如若管理人员较多，会造成人浮于事，整体公司运作效率未见上升，内部管理水平未见提高，相反由于管理人员较多，整体工资成本较大，故应取消科室的设置，从主管开始逐步缩减编制，压缩基层管理人员，同时提高招聘达成率。5.工作流程优化，减少不增值环节公司部分内部运作流程应进行简化，在达到内部控制、具有一定管理基础的情况下需要优化现有的操作流程，对现有的权责体系进行评

5、估，对现有的流程从内控角度有无可以优化的可能，通过流程优化，减少内部运作、沟通、监控的成本，达到成本下降的目的。6.控制库存、加强对固定资产投资的监督降低现有的库存规模，细化现有的管理流程，加强对月度呆滞物料、安全库存的监控，提高库存周转率，转换库存管理思路，防止资金沉淀；加强可编辑word,供参考版！对固定资产和大型项目投资的监控，要求提供固定资产项目可行性分析报告，进行层层把控，防止出现固定资产投资闲置、投资利用效率低的情况。7.加强对人员的内部培训，激励员工潜能没有培训的员工是最大的成本。通过内部培训质量的

6、提高，实行“传帮带”的方式，实行内部知识分享，部门内部必须自行组织知识传递，部门经理成为部门的知识教练，负责组织每月内部培训，使公司员工在学习中成长；也可以通过外部培训、鼓励员工取得专业职称等方式提高部门员工技能水平和营运效率，进而产生直接效益，从而间接降低公司营运成本；生产员工需要经常进行产品生产方面的培训，提高动手实操能力和适当的理论水平，以降低产品质量问题的发生次数。激励员工挖掘自己潜力。 国外一些心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其

7、能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。有一位青年在美国某石油公司工作，他所做的工作就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。石油罐在输送带上移动至旋转台上，焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，这样的焊接技术耗费的焊接剂很多，公司一直想改造，但又觉得太困难，试过几次也就算了。而这位青年并不认为真的找不到改进的办法，他每天观察罐子的旋转，并思考改进的办法。经

8、过他的观察，他发现每次焊接剂滴落39滴，焊接工作便结束了。他突然想到：如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省点成本?于是，他经过一番研究，终于研制出37滴型焊接机。但是，利用这种机器焊接出来的石油罐偶尔会漏油，并不理想。但他不灰心，又寻找新的办法，后来研制出38滴型焊接机。这次改造非常完美，公司对他的评价很高，不久便生产出这种机器，改用新的焊接方式。节省一滴焊接剂有什么了