银行后台作业实务.doc

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1、銀行後台作業實務世界級銀行認為各個後台與IT作業活動均性質獨特，需要不同的解決方案，但應視為一個組合，統一管理DriekDesmet,DavidFine,JacquesMeyer本文譯自Bankingbehindthescenes麥肯錫季刊,2002年第4季作者是麥肯錫阿姆斯特丹分公司董事DriekDesmet、約翰尼斯堡分公司董事DavidFine和副董事JacquesMeyer銀行往往為如何精簡後台「作業廠」（”factory”）的作業而奮戰不懈，理由十分正當──這些作業或設施未計利息在內，可能就佔了至少一半的營業成本。然而，不論這些「作業廠」負責處理的是房貸、證券

2、或其他商品，銀行一般傾向採取一視同仁的做法：流程再造和裁減成本是最常使用的兩種手段，但委外作業也漸受青睞。此外，多數銀行視支援後台作業的IT相關作業為單一獨立的職能，因此裁減成本計劃也須另外規劃，但世界級銀行的作法則大相逕庭。自2001年至2002年初，我們針對歐洲13家銀行後台作業的相對效率進行研究，同時也針對北美和歐洲的20家銀行研究它們如何處理類似作業。兩個研究樣本包含各種銀行類型，年營收額也互有差異，我們發現世界級銀行通常視後台和IT作業為個別作業廠的組合，針對每一作業廠的特性研擬適合的解決方案。我們接著利用研究所得，發展出一套入門指導原則，盼能協助銀行選出符合

3、所需的解決方案。第一項研究主題是不同銀行後台作業的相對效率，結果顯示同一商品的單位作業成本出現極大差異。以房貸處理作業為例，有幾家銀行處理一件房貸的單位成本為100至200美元不等，有些銀行則只要50美元。這樣的差異和規模誠然關係十分密切，但由此不難看出這些「作業廠」規劃的良窳。有些銀行的處理成本較低是因為它們開發的產品有重點，IT作業平台彈性較大，作業流程簡單且高度自動化，因此作業本身的成本就不高。這些銀行在無須提高固定成本的情況下，也能遊刃有餘地支援暴增的業務量，因此大幅削減了單位作業成本（見圖一）。第二項有關銀行如何規劃其後台作業的研究結果發現，林林總總的做法大致

4、可區分為五項「明智作業」方案：內部升級：多數銀行不約而同地以業務流程再造和IT合理化作為後台作業廠的規劃基礎，但少有銀行能因這項升級措施取得足夠的成果，創造持久的競爭優勢。委外作業：精簡標準化、規模小的非核心作業，最受歡迎的做法就是委外作業。舉例來說，AbbeyNational就將信用卡處理作業委由美國一家名為MBNA的專業公司負責。目前銀行大約有10%的後台作業廠採外包，我們的研究結果則顯示多數銀行委外作業的空間仍大。外部共同委託（Externalco-sourcing）：外部共同委託係指幾家銀行將作業集中，是委外作業的一種新形式。市場上若未出現大規模的作業處理服務商

5、，這種做法頗具吸引力。但截至目前為止，由於各家銀行現有IT作業平台仍存在整合問題，因此採該作法的銀行屈指可數。德國有三家以抵押貸款為主要業務的銀行即決定結合其業務量，共同建置、升級一作業平台專門處理後台作業，未來可望有更多同業跟進。內部共同委託（共享服務中心）：跨國金融集團通常指定以某國家為業務範圍的銀行自行處理旗下所有金融商品，但是，若能集中某特定商品的作業，例如貸款，由單一後台作業廠負責多個國家的處理作業，跨國金融集團將可獲得可觀的利益。舉例來說，ING集團正籌設類似的作業服務中心處理若干產品，包括房貸處理作業在內；匯豐銀行也有整合其所有企金商品後台作業廠的計劃。由

6、於金融集團旗下多家銀行分散各地，建立這些中央作業廠的連結有其困難，僅有幾家業者嘗試採行這項策略。然而，只要銀行能採用更先進的中間件，預計許多執行面的困難將可迎刃而解。另一項漸受歡迎的做法是將作業廠移往成本較低的境外地點：例如花旗集團、匯豐銀行和渣打銀行，即利用它們對東南亞市場的瞭解，將IT開發和信用卡處理之類的作業移往該區。內部承攬（Insourcing）：採取最佳實務作法的後台作業廠會主動出擊，向外招攬業務以達到更有效率的作業量。南非萊利銀行（Nedcor）就是一個例子，透過內部升級，並自歐洲一家信用卡發卡銀行招攬後台處理作業，成功地降低信用卡處理作業成本。合併也是擴

7、充作業規模的另一種方式，例如蘇格蘭皇家銀行（TheRoyalBankofScotland）正打算將英國首屈一指的銀行組織NatWest（收購當時，其風險加權資產是皇家銀行的兩倍）之後台作業廠移往其效率較高的作業平台。最佳典範的銀行在決定採用何種「明智作業」方案時，會先檢討每一條產品線的後台作業之相對效率和規模。首先，銀行必須評估每個作業廠的優點、支援產品之複雜度和銷售量，及其作業流程、IT平台、架構等。接著，可利用圖二提供的概略分類方式，將各作業廠根據效率和擴充規模潛力加以分類。圖三提供的圖表則可協助銀行根據策略重要性和後台現況的起始點，