对企业文化建设的设想.doc

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1、对企业文化建设的设想我们正面临着一场危机。为什么我们的员工待遇并不薄，却鲜有人说公司的好而牢骚满腹？为什么公司产值年年攀高，近两年却常闻人才跳槽信息从未间断？到底是什么原因导致企业对员工缺乏凝聚力，无法形成集团整体和谐相处、共同奋发的人文环境？使员工在客观上形成了.在企业中过一年算一年、甚至“捞一把就走”的想法，并不把企业当作事业的舞台？现在公司要把开关做大做强，我们迫切需要一支高素质的人才队伍，这就需要公司建立起由全体职工认可的价值观：即全体职工认可的企业文化。因为第一，在专业化程度很高、分工复杂的企业.大集团中企业文化能够带动员工树立明确的目标，并在为共同的目标奋斗中保

2、持一致。第二，企业文化能够在员工中营造出一种非常的积极性，使.员工自认为是企业的一部分，愿意为企业出力。第三，企业文化还提供了具有本组织特色的组织机构和管理、激励机制。10所以，这就需要要致力的解决这几个问题：一是给职工以公平感，如果不是事实上的公平感，也要有心里感受的.公平感；二是给每个人以施展才能的机会，让员工感到企业的天地宽阔；三是给人以成就感，哪怕员工的一点小改革或一点小建议，只要能为企业带来效益，也要给予充分的荣誉，让员工感到企业对我很重视。第四给员工描绘出企业的大好蓝图，让人感到企业的前景广阔，使员工有一种事业上归宿感。基于这个问题，谈谈我个人的一点想法。我理解

3、的资本与资源优化有人为20世纪50年代的商业企业定义为：公司通过努力寻找出生产的三个要素---劳动力、资本与土地的最优化组合比例来制造产品，提供服务，其他人则准备付一定的钱。这三种要素可以相互替换。比如，劳动力可以被资本代替。生产要素的最优化组合指公司用最少的成本来生产商品或提供服务，而能以最高的价格卖出去，以求得最大的利润。很多的企业把这个定义奉为企业发展的金律，包括我们的公司。特别是车间管理工作中，很多人都不自觉地把这个定义融入到了自己的管理工作中，这种做法没有错。但是，这种说法在大集团公司管理中却忽视了这么一个问题：在这个定义中提到的劳动力，忽视了人的主观能动性。人的

4、工作不像机器那样简单的没有个人特性，从而不可能使劳动力成为像资本资源一样可知和控制。这个看上去无比清晰的定义从第一个雇佣工人从事生产的老板开始就一直统治着人们的思想，成为主流观点。这个定义，可能直到现在甚至是在将来的很长的一段时间内，都将成为劳动密集型、低附加值企业的指导思想。他们将获得投入资本的最高报酬率、最高营业额和最高的资本市场价值作为公司成功的标准。基于此，当公司陷于困境时，它的第一步措施就是消减岗位。他们认为资产比劳动力珍贵，把资本优化视为最优先考虑的问题。10经过上世纪末企业的资本原始积累以后，很多成熟的企业走出了资本时代，进入了知识时代。现时期的资本更普遍、更

5、易于流动和替代，因而也就不再是大集团企业的稀有之物。既然是这样，生产的至关重要的因素就是人了。知识代替资本成为公司的至关重要的短缺资源，成为企业成功和持续发展的关键。资源优化也就变成了优化人员和优化资本的有机结合，即现代讲的“人本企业”。人才在企业中是知识的开发、利用和传播者，也就是竞争优势的来源。诚然，在一个稳定的能够控制的环境中，资本企业的目标是可以通过良好运作和控制加以实现的。但是，实际上谁也控制不了环境的变化，除非任何企业能够加快他们的学习速度来应付变化多端的外部环境。中国有句古话叫作“以不变应万变”，这句曾经给上世纪八十年代的资本企业带来过丰厚的回报，但是在九十年

6、代中后期就陷入了不可逆的困境，那些具有快速学习和创新的企业“以变应变，以变制变”取得了长足的发展。作为一个人本企业，顾名思义就要以人为本，即第一要在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和主动性。一方面是企业有高度的纪律化，另一方面要让人觉得可信、有安全感。第二，企业要进行有效的学习，具备持续的自我更新和适应环境的能力。第三，企业发展和远大目标能够让职工静下心来在企业中努力工作，鼓励员工为实现共同的目标和价值而共同努力。10纪律，从士兵的服从说起西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能有四种回答。除了四个“标准答案”之外，如果有任何额外字句，长官立刻会问：“你的四

7、个答案是什么？”这个新生只能回答：“报告长官，是；报告长官，不是；报告长官，没有任何借口；报告长官，我不知道。”除此之外，不能多说一个字。如果回答“不知道”，士兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去“知道”……在战争中，决不允许士兵有任何借口，借口就意味着死亡。军队需要这种精神。商场就是战场，当你的企业或企业员工在为工作不够完善而找种种借口的时候，你就已经落后了。所以，有必要我们进驻新建公司工作之前，在现有的基础之上进行练兵。把这些具有老国企残余思想而又有技术的员工塑造成一支训练有素、纪律严明的现代化高素质队伍。在