PMC部门规划.ppt

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1、目录1.0组织结构：1.1组织架构与人员配置1.2部门职责1.3岗位职责2.0物料控制2.1MRP计算方法2.2MRP的逻辑过程2.3采购周期2.4固定供应天数2.5安全库存2.6预缺料3.0生产计划3.1自制生产计划/外协生产计划管理3.1.1订单转化3.1.2生产安排3.1.3计划跟进3.1.4成品库存的控制4.0部门数据统筹4.1准时交货率4.2生产计划达成率4.3物料需求准确率4.4物料需求及时率4.5物料周转率4.6呆滞物料库存率4.7物料上线齐套率5.0.部门目标与绩效考核5.1部门目标5.2绩效考核6.

2、0培训7.0协调管理1.0组织结构：1.1组织架构PMC主管PCMCMC助理1.1.1人员配置序号岗位编制人员在编人员配置状况分析职务代理备注1PMC主管1人1人--------PC汤志成2PC1人1人--------MC张金珠3MC1人1人--------PC王中4MC助理1人暂缺由业务工作量决定人员增补MC/PC1.2部门职责以最低的物资储备总金额控制适当的物资储备量，充分利用企业各种资源，确保生产正常运作、产品准时交付。1.3岗位职责1.3.1PMC主管1.3.1.1日常工作安排与管理.1.3.1.2管理层工作

3、能力确认，日常工作稽核与反馈.1.3.1.3工作资料的建立与运用，各项报表审核.1.3.1.4部门运作全方位控制.1.3.1.5各项控制目标的拟定，部门培训与绩效考核.1.3.1.6程序文件与作业规范的完善与实施.1.3.1.7内部协调，外部沟通.1.3.1.8对副总经理负责.1.3.2PC1.3.2.1根据市场部提供客户订货信息转化的合同评审结合实际回复交期.1.3.2.2编制生产任务并下达生产系统各部门.1.3.2.3拟定生产计划.1.3.2.4生产进度统计.1.3.2.5参与绩效评定.1.3.2.6对PMC主管

4、负责.1.3.3MC1.3.3.1根据公司的生产需求制定物料需求计划与欠料报告.1.3.3.2拟定安全库存.1.3.3.3发布CCP预警：在执行的过程中因产品质量或物料原因，严重影响或即将影响产品的交期，通报市场部与公司高层.1.3.3.4参与绩效评定.1.3.3.5对PMC主管负责.1.3.4MC助理1.3.4.1部门文件整理与归档.1.3.4.2套料单拟定与分发.1.3.4.3参与绩效评定.1.3.4.4对MC负责.2.0物料需求计划2.1MRP计算方法：2.1.1物料需求计划(MaterialRequireme

5、ntsPlanning)是制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)的核心部分。2.1.2思想：按规定的时间、规定的地点，供应规定数量、质量的物料2.1.3目的：解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列物流问题。2.2MRP的逻辑过程2.2.1按最终需求自上而下层层分解、按提前期倒排，每层扣除库存，在需求的时间提供需求数量的物品。2.2.2净需求=(毛需求/(1-损耗率)－现有库存+安全库存－预计入库量+已分配数量)2.2.3按BOM结构分配外购件与委外加工

6、件。2.3采购周期对外购件来讲，采购周期是指从提出对某个项目(向供应商订货)到这个项目入库，成为下一级生产(如装配)的可用项目的时间。有四个时间点、三个时间段：2.3.1前处理期＝订单的起始日期－建议的请求日期。为管理提前期，为下单做准备。2.3.2处理期＝到厂日期。属于供应商控制时间，由采购部门和供应商协商提供2.3.3后处理期＝入库时间－到库日期，为检验日期。2.4固定供应天数2.4.1MRP运算产生生产计划时，满足固定天数内的计划需求决定投产数量。2.4.2MRP的固定供应天数和物料的ABC分类相对应。A类物料

7、，固定供应天数为6天B类物料，固定供应天数为12天C类物料，固定供应天数为24天2.5安全库存2.5.1储备：在订单稳定的状态下，提高准时交货率，根据市场预测计划部提出关键器件与常规物料的储备需求。主要作用：回避供货风险、降低管理成本。关键器件：符合下列条件之一者，为关键器件。实际货期波动超过一个月。公司专用器件。用量波动足以影响厂家生产的器件。器件即将停产或后期供应紧张。供货记录不好的供应商。采购供货周期超过4个月。唯一货源/唯一供应商。其它特殊器件2.6预缺料：即欠料报告：排产物料预警、采购到货安排。3.0生产计

8、划3.1自制生产计划/外协生产计划3.1.1订单转化：计划部凭市场订单或预测分析，结合库存量、在线加工量、已执行未交付量，运行MRP、评估产能、下达生产计划.3.1.2生产安排：根据市场销售计划、实际订单、出货计划安排生产，具体流程如下：3.1.3计划跟进：由计划员根据生产安排对生产进度进行跟踪并及时处理各种异常以确保生产按计划进行的过程。3.