项目群组管理的要点.doc

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1、浅谈装备制造业项目群组管理很多装备制造企业为了为锻炼和培养高水平项目管理团队，减少项目间信息传递和沟通管理问题，增强多项目的计划统筹和资源优化，提升公司项目管理的效率和效益而进行项目群组管理，但如何高效、合理地操作群组管理对于很多项目管理人员却是一大难题。以下我从几个方面谈谈如何具体操作群组项目管理，以供大家参考。1、群组项目的实施原则（1）普通项目进行群组，而重点项目尽量不群组。重点项目往往涉及技术难度大、质量要求高、管理复杂，如果进行群组管理容易增大项目组管理难度，导致项目失败。（2）设定群组中单项目数量，适当控制管理幅度。（3）单项目收尾可并入新项目进

2、行群组，但群组收尾则尽量不再并入单项目，避免群组项目长时间无法结束。（4）设定群组项目周期上限，且尽量不跨年度，以便于群组项目团队的解散和项目总结、考核等。（5）群组过程中，尽量不更换项目团队，但可以视其中新单项目的完结或并入而减少或增加成员。2、群组项目分类根据装备制造业的行业特点，主要类型有：产品群组、客户群组、战略群组等3类。工程行业常见的“区域群组”在装备制造业并不明显。群组类型说明备注产品群组基于多个单项目的产品差异性较小，甚至完全相同，为项目经验的复制应用和该类产品技术水平提升而进行群组。主要群组方式客户群组基于同一客户存在多个单项目运行，为了加

3、强多项目内部沟通、信息传递、提升客户满意度而进行群组。以大客户为主；特殊时候可考虑同类型客户进行群组战略群组基于公司战略，如对某类型项目的发展、项目管理人才培养、项目管控提升等方面考虑进行的群组。需要说明的：一般情况下，以产品群组为主、客户群组为辅。但具体采用哪种群组方式，单项目的启动时间也是重要的考虑因素。如果2个以上同客户的项目在一个时间段内启动了，就没有必要再等待产品群组。3、群组项目的管理思想（1）“多头一尾”每增加一个单项目就增加一个立项启动过程，相关的《项目任务书》、《项目目标责任书》等响应增加，而后加强群组内项目计划统筹和资源优化，但最后一个单

4、项目结束后群组统一结项收尾。（2）“分合有度”多个单项目同时进行群组时，可统一进行项目策划（尤其是范围、进度、资源、成本等），后续进入群组的单项目，进度、资源、成本等计划也可并入原群组，但风险、沟通、质量等方面需单独进行策划。项目过程中，群组项目进行统一监控和点检，集中召开项目例会、处理项目问题，编制提交《项目进展报告》（也可视某单项目干系人要求单独编制）。群组内某单项目完成后，只与本项目相关的岗位如技术主管、生产主管可按规定归档本岗位项目资料后，脱离该群组项目。（3）“集中进行，分项处理”虽然多个单项目进行了群组管理，但必须清醒的认识“对内是群组，对外是单

5、项目”，客户、供应商、质量监督机构等仍然只认同单项目。所以在项目过程中的文档，尤其是技术质量类文档必须单独归档以便于追溯可查。在内部的项目总结、绩效考核等方面可以集中进行，但也必须考虑各单项目的不同完成情况、各项目成员在各单项目的不同表现，避免杂糅在一起导致总结和考核失去真实价值。