某公司计划管理制度.doc

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1、计划管理办法第一章总则第一条计划管理工作的任务：1、在科学预测的基础上，为确定公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划并通过年度综合计划组织实施。2、根据市场需求状况和公司的实际情况，编制公司年度综合计划，使公司各项科研、工程、生产经营活动及其他各项工作在公司统一的计划下协调进行。3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果和社会效果。第二条公司的计划管理工作根据“统一领导，归口管理”的原则，主管管理规划部的副总经理为公司计划

2、管理工作的最高领导；管理规划部综合计划室是公司计划工作的综合管理部门；各事业部都分别是各种专业计划的归口部门。第三条为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，保证其在公司中应有的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。第四条公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。第五条公司的各项计划是公司的科研、工程、生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须充分发动职员，切实有效的措施，保证计划的实现。第二章

3、长远规划第二条长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：1、公司的根本目标和发展方向。2、公司的发展规模。3、公司技术发展方向和发展水平。4、公司经济技术指标将要达到的水平。5、公司人力资源将要达到的结构状况及采取的措施。6、公司各项财务指标所要达到的水平。第三条编制公司长远规划的主要依据：1、经济发展的需要。2、市场的需求。3、公司经济、技术水平条件。4、国内外同类产品、技术的最新成就和发展趋势。5、改善管理和人力资源状况后能提供的潜力。

4、6、公司财力水平所能提供的条件。第四条长远规划的编制由分管计划工作的副总经理主持。管理规划部综合计划室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经总经理及董事会批准后分年组织实施。第三章年度综合计划第二条年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司科研、工程、生产、经营各个环节以及其他各方面的活动，都必须严格按计划执行。第三条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，

5、即由分管工作的副总经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，管理规划部综合计划室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡工作，于规定时间上报下达。第四条年度综合计划编制的依据：1、总经理提出的经董事会批准的年度经营方针目标。2、销售合同和市场预测资料。3、公司长远发展规划。4、本公司历史统计资料。5、经过审定的技术经济定额。6、公司人力、物力、财力所能提供的条件。第五条编制计划所需资料由各部门相互提供，任何单位都不得拒绝。第六条专业计划的编制，

6、各部门负责人要亲自主持，计划草案要认真听取分管副总经理和有关部门的意见，并按规定时间报综合计划室。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方才生效。第四章指标管理第二条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内科研、工程和生产经营等方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的各项活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。第三条计划指标应按历史平均先进水平来确定，一般应高于上期实际的水平并经过努力才能实现的。第四条计划

7、指标分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司管理规划部综合计划室负责汇总、平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理。各事业部级指标(分指标)以事业部部长为首，组织有关职能人员负责管理。各专业研究室(或车间)指标以室主任(或车间主任)为首组织人员管理。第五条为使计划层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定线路进行反馈。第六条公司级指标的设置，由管理规划部综合计划室根据董事会和总经理的要求和公司内部管理工作的需要，同指标归

8、口部门商定。第五章计划指标调整第七条为维护计划的严肃性，公司一级计划董事会及总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划必须办理审批手续。1、公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经管理规划部综合计划室报分管计划工作的副总经理审批，并报送总经理及董事会，在未批准前仍按原计划执