采购管理知识：采购管理的3个误区.doc

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1、I["为客户创irf介值.涤帮助客户成功"采购管理知识：采购管理的3个误区采购、外协工作在企业运营屮地位I•分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业山于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。然而，根据对几家不同类型、不同性质的金业的调研和管理咨询，笔者发现目前不少金业的采购都存在管理的误区，有些儿乎已成通病。比较突出的有以下几个，采购工作的管理者不能不察。误区1：管采购只耍保证“货比三家”就行了很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责

2、采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看冇没冇3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？有。而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出來的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有中报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观

3、的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，乂屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。有真实的案例最离谱，在笔者对一家企业采购档案的梳理过程屮发现，有4家表面上毫无关系的供应商的联系人居然是同一个人。如果你的企业出现这样的情况，你会不会惊出一身冷汗來？为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥冇绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，

4、无论怎样“货比三家”都是徒劳的。解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准,划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，采购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动中这个范I羽内的决策支持信息负责。误区2：招标“一招就灵”招标的采购方式给人以客观、公平、透明的卬象，很多管理者认为采取招标方式，可以引入竞争，降低

5、成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“-招就灵”。为什么要招标？什么情况下该招标？还有什么情况可以采用更合适的采购方式？这涉及到采购方式选择的问题。目询，常用的采购方式有很多。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一•来源采购等。招标：除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一是为了获得成本信息、技术信息。竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不

6、成，是否继续招标，很是让人苦恼一一招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。询价采购（即选购）:对于我们己经很好掌握了成木信息和技术信息的采购商品（包括物资或服务），并R冇多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。单一來源采购：如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就

7、应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩人分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以I古I定一两家长期合作厂家了。反过來，如果対长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标來调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。