顾邦友讲述沃尔玛的本土人才观

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1、顾邦友：沃尔玛的本土人才观1996年，沃尔玛落户深圳，由此开启了一段本土化进程。如今，沃尔玛中国拥有近10万名员工，超过99.9%的员工都是中国人。“我们的管理人70%以上都是通过内部培养出来的，商场总经理全是由中国本土人才担任。”沃尔玛中国人力资源及行政副总裁杨韵文不无自豪地说。尊重个人“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿倡导的三大经营理念。如今，这些理念已渗透到沃尔玛中国的日常管理、客户服务及人力资源工作的方方面面。杨韵文形象地比喻道：“我们流的是沃尔玛的血”。杨韵文介绍，“尊重个人”处于三大信仰的首位，公司以此为基，

2、服务顾客，追求卓越。在沃尔玛，员工之间无论上下级都互相直呼其名。“我们实行‘走动式’管理，鼓励管理层多与员工交流、沟通，以便及时处理问题，而不是坐在办公室发号施令。”沃尔玛的经理们还被看作“公仆领导”。员工为顾客服务，领导为员工服务，是员工的“公仆”。另外，在公司内部随处可见的文化墙、文化配饰、文化寓言故事，以及在全国各个门店推广的文化总动员活动等，都是沃尔玛对文化元素的诠释。员工是公司最宝贵的财富“沃尔玛独有的文化让我们能在竞争中脱颖而出，与众不同，同时，人力资源管理工作也与之息息相关。”杨韵文说。沃尔玛认为，员工是公司最宝贵的财富。基于文化的人力资

3、源管理就是要突出人对沃尔玛的重要性。为此，沃尔玛的人力资源战略早已由“吸纳、保留、发展”人才转变为“留住、发展、吸纳”人才。这不仅仅是语序的改变，更表明了沃尔玛对保留、发展公司内部人才的侧重，而不再强调传统的招聘引才。及时发现人才，并积极创造良好的环境以最大限度开发员工的潜力，正是沃尔玛的人才观。“如何留住、发展、吸引高素质人才是我们日常工作的重心。”杨韵文说。在工作思路上，沃尔玛将可持续的人才培养计划与员工个人发展计划（IDP）相结合，建立了一个清晰的流程。首先，每年4月进行人才大盘点，了解当前岗位的胜任状况及高潜力人才储备状况等。其次，制定继任计划

4、。通过核心指标的跟踪，管理未来业务发展下的岗位储备人才。接着，各部门召开人才发展会议。由人力资源部和业务部门的高管们共同讨论该部门、该区域的人才培养计划和培训计划。年底，跟踪各项人才培养KPI指标。在各部门管理层的考核项中，除了业绩，人才培养也会占一定比例。“这样就保证了沃尔玛的人才供应链，通过内部造血持续地输送人才。”杨韵文说。领导是公仆为了留住人才，沃尔玛除了创造独具魅力的企业文化，提供和谐的工作氛围和具有竞争力的薪酬福利外，还创造了一系列行之有效的留才方法。杨韵文介绍，通过“门户开放”、“公仆领导”、“员工是合伙人”等政策措施，沃尔玛留住了一大批

5、企业所需的、能用的优秀人才。门户开放为强化信息沟通，沃尔玛提出了“门户开放”政策，即员工任何时间、地点只要有想法或意见，都可以口头或书面形式与管理者、决策者进行沟通。“这充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。”沃尔玛管理者们相信，让员工知道的越多，他们的主人翁意识就越强，成长越快，贡献越大。公仆领导“公仆领导”也是沃尔玛的全新人才管理概念。在沃尔玛，领导和员工之间是一种“倒金字塔”的组织关系——领导在最底层，员工在顶层。“我们奉行‘领导即服务’的理念，将管理者称为‘公仆领导’——一个尽其所能来服务员工、帮助团队完成工作

6、的领导。”杨韵文说。管理者通过培训、表扬及提建设性的反馈意见来帮助员工认识并发掘自己的潜能，践行“开放式”的管理哲学。另外，沃尔玛还启动了EVP（EmployerValueProposition）项目，旨在进一步深化企业优秀雇主形象，提升内部员工的敬业度，提高工作效能。注重人才本土化培养沃尔玛认为，零售业是与人打交道的行业，需要员工跟顾客每天进行互动才能赢得忠实的顾客。同时，需要尊重当地不同的文化习惯，并在其中融人全球化的企业文化精神。因此，为了发展人才，沃尔玛格外注重人才的本土化，鼓励人才多元化，培养领导团队的国际视野，并精心为员工设计了完善的培训体

7、系。加速本土高潜质人才培养杨韵文指出，沃尔玛80%以上的总经理是从员工或一线经理晋升的。这得益于一个清晰的人才发展通道机制——“PeoplePipeline”，它让员工进入公司后就清楚自己的职业方向。“培养一位商场总经理是从职业发展测评和人才盘点开始的。”杨韵文说。评估工具包括发展评估中心（DAC）、人才评阅、绩效评估等，通过人才盘点分别评定出高潜质的、表现稳定的、有待改善的三种类别员工，然后，针对性地为员工分别提供不同的培训活动。对于有望承担更高职位的高潜质人才，沃尔玛专门设有“人才加速发展计划”，并让其定期和主管回顾自身的个人发展计划实施情况，人力

8、资源部则为其提供所需的发展资源。普通员工在经过一段时间的培训和工作实践后，他的教练会通过各种测