HR如何投资高潜人才

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1、HR如何投资高潜人才　　　　HR智慧最重要的无疑是对人才的掌握接下来我们来看看HR如何投资高潜人才的　　　　HR对“潜力”这个词应该不陌生我们在实施管理培训生项目或HIPO(高潜人才)发展项目时都会评估候选人的潜力;我们在进行人才盘点时也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格但是如果我们随便问一个HR“潜力”?估计很多人答不上来我知道有很多公司(不少是细分领域领先的公司)在进行人才管理时根本就不重视对人才领导潜力的识别和评估于是留下很多后遗症随便举两个司空见惯的小例子:　　　　很多公司由于业务快速发展需要

2、大量的招聘基层员工或主管但公司往往只重点关注候选人的工作经验只要过往经验和现在的工作职责相似就招进来然后没过多久你就会发现招进来的都是一群技术型人才当你业务规模扩大想提拔几个人做管理者的时候却发现没几个合适的……　　　　在确定晋升人选时很多公司更多看重候选人的业绩只要业绩好就快速提拔然后没过多久你就会发现一个高业绩的销售人员无法胜任销售经理的岗位、一个很牛X的技术大拿无法做一个好的研发经理……　　　　这些现象都与我们忽略了对人才领导潜力的识别和评估有关这对我们在人才管理的很多环节的人才决策产生了很大的

3、影响比如招聘选才、关键人才发展、继任管理、任用决策等等　　　　当然在不同的人才选拔评估应用场景除了潜力还会涉及例如价值观(不同公司的价值观有差异)、历史业绩、领导力(不同的公司有不同的领导力素质模型)等在此不过多展开[感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展]　　　　那么究竟什么是“潜力”?不同的专业机构有不同的定义本文不是学术研究所以我们暂且把“潜力”定义为影响员工长期发展(尤其是往领导者方向发展)的深层次的人格特质　　　　据我所知目前国际上在领导潜力评估方面比较领先的管理咨询公司包括H

4、AY、DDI、亿康先达、光辉国际、SHL等这些专业机构都研发有相应的领导潜力在线测评系统建议感兴趣的朋友可以系统研究一下对于有预算的公司可以考虑采购适合的测评系统;如果没有预算也可以在选拔时特别注意考察相关的潜力维度　　　　经过对这些机构的潜力模型的综合分析和比较我之前供职的公司最终主要采用了HAY的潜力模型(但我们在工作实践中增加了一个“领导动机”维度就算是我们改良的“1+4”潜力模型吧~)　　　　对于潜力的评估我们多采用360度问卷测评+访谈的方式毕竟涉及潜力的行为表现比较多很难仅仅只通过某类人的

5、视角就能全面观察到需要发动被评估者的上级、平级、下属、HR等一起来评估这样能确保评估的有效性　　　　由于参与评估的人员很多(一个评估对象通常要有79个评价者)所以为了提升效率我们会采购外部咨询公司的360度在线测评工具但是根据我们的经验工具很难避免受到人际关系好坏的影响(尽管我们是由HRBP来组织选定参与评估的人员而非由被评估者自己选)并且评估者的认真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)所以我们会用抽样访谈的方式来收集关键行为事件作为重要参考依据[我之前写有关于如何访谈评估的文章感兴趣的朋友

6、可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展]　　　　另外我认为上级对下属的潜力评估是最重要的所以我提倡上级在日常工作中就留意对高潜人员的行为观察并在定期的绩效反馈面谈时就对潜力相关的行为、事件进行交流和记录备案这需要自上而下的让相关管理人员统一认识潜力的维度和评估方法同时这些记录也有利于在组织评估时的信息收集和整理避免上级临时的模糊或凭感觉等影响评估有效性　　　　接下来我简单介绍一下具体的维度概念和相应的行为观察点供大家参考(感兴趣的朋友也可以在这些专业机构的英文官方网站查找到更丰富和详细的信息)：　　

7、　　领导动机：期望具备影响力并意愿向上发展——即使结果存在不确定性个人风险非常高——也愿意承担领导责任有强烈的责任感和极高的投入度去追寻一个大公无私的目标(不仅希望个人能有所建树也心存高远组织目标)这个维度是我们在HAY的潜力模型的基础上增加的　　　　行为观察：　　　　该员工是否具有强烈的愿意去承担领导责任尤其是在结果不确定并面临很高的个人风险的情境下?　　　　该员工愿意承担领导责任是为了一己私利还是为了组织的目标?　　　　该员工仅仅只是希望担任领导职务还是有明确的职业发展目标和规划并在做好本职工作的

8、同时积极主动的学习和准备?　　　　跨领域思考能力：以更广阔的视野来看问题包括信息收集和处理、智商、逻辑推理等能力能够将看似毫无相关的信息有机的联系起来这是战略思考能力的初步体现需要说明的是虽然较高的智商是重要条件但更高的智商并没有增加多少额外的价值　　　　行为观察：　　　　该员工是否能够摆脱岗位本身的限制将岗位本身或超出岗位之外的有用信息很好的联系起来?　　　　该员工是否用一种创新和有效的方式去思考属于更高岗位应该考虑的问题?　　　　该员工是否能够将复杂