上海大众汽车生产与运作管理案例分析报告

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1、上海大众公司生产与运作管理简析摘要本文通过引入三个有关上海大众生产与运作管理相关联的问题，引发思考，在对问题的分析的过程中，对上海大众的运营过程的分析也由浅及深，逐层展开，其优势劣势也浮出水面，最后在解答每个问题时，都根据前文的分析给出了相应的建议。对于问题一：“采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？”通过对上海大众与供应商之间的关系分析，以及上海大众自制-外包分析，从根本上指出不足并提出意见和建立新型供应关系相应建议。详见正文。对于问题二：“上海大众的新产品开发和技术管理还有哪些提高空间？”将此问题分解为两部分，一部分是新产品开发，另一部分是技术管理。新

2、产品开发就上海大众生产工艺、老牌汽车以及柴油技术等的分析，分析此中的优势及其不足；技术管理则是从收益、JIT生产模式、现场管理以及质量管理方面来分析。对于问题三：“对比上海大众公司与丰田公司运营管理的差异。”此问题通过作比较的方法，将上海大众与劲敌丰田对比起来，由此可见上海大众与丰田的各自优势及不足。关键词：上海大众，运营管理目录1.问题一31.1问题重述31.2分析31.2.1供应链分析31.2.2自制与外购决策分析51.3题目解答52.问题二52.1问题重述52.2分析62.2.1新产品开发分析62.2.2技术管理分析72.3问题解答93．问题三93.1问题重述93.2分析103.2.

3、1供应链管理方面103.2.2JIT与现场管理103.2.3主流车系设计理念不同。113.2.4发展方向有差异。111.问题一1.1问题重述采购汽车用线束应另辟蹊径还是依靠现有的供应商？上海大众应考虑自制线束吗？1.2分析张工面对的问题是汽车线束的供应不足，原因是长期合作两家的供应商生产的线束不是全部提供给上海大众，上海大众与供应商并不是一一对应的关系，导致供应商根据利润最大化择优生产，直接导致与上海大众的订单不能按时完成。而根本问题是上海大众与供应商的供应模式是传统的竞争模式。1.2.1供应链分析我们知道，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售

4、商知道最终用户连成一个整体的模式。这里供应链的组成有三大流，即信息流、物流和价值流。其中信息流是举足轻重的。虽然上海大众声称是中国国内汽车供应链的建立者，经过二十年的积累和摸索从供应商的选择、评估、保持等环节中，基本形成了一套较为科学规范的管理体系，但是其供应链的建立尚不完全。我们可以看到，上海大众与供应商之间的信息就不对称，信息流被阻断。一方面是供应商并不向上海大众提供包括制造成本和利润在内的公司财务信息；另一方面，上海大众要求供应商提供报价明细，之后分别在国内外供应商中比较价格取其优者。这样，供应商与上海大众的合作都是双方面通过比较竞争而形成的，这与传统的供应关系相差无几，即供应商与制

5、造商的关系是传统的竞争关系，价格是驱动，一旦外界稍有变化，一方不合作了，那么关系就断裂。另外，基于各种利益而形成的这种信任并不牢固，缺乏柔性，缺乏对需求快速相应的能力。对于双方都不是利益最大化，在案例中可以看到，对于供应商，其获得的利润是被上海大众经过价格比较而被大幅压缩的，而对于上海大众，制定的价格并不一定是供应商的最低价，因为其不提供财务方面的信息，其成本无法得知，而线束不能按时到货也是其弊端之一。尽管上海大众提供了一些相对较优的机制，如“补偿机制”，并且拖欠供应商的资金时间短，但这在根本上仍然没有改变这种竞争关系下的供应关系模式。张工才会面临这样的困境。要改变现状，应从根本上下手，即

6、与供应商的合作关系上，也是信息共享。上海大众与供应商建立双赢模式后,可以帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；可以通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；进行较多的信息交流。这样，对于供应商来说利润空间就更大了，对于制造商上海大众来说，管理水平提高，制造过程与产品只来过得到有效的控制，成本降低，制造的敏捷性与柔性增加，就不会存在缺货的情况了。1.2.2自制与外购决策分析企业自己加工的零件种类越多，批量越大，对于生产系统的能力和规模要求越高，因此，为提高生产系统的响应能力，只抓住关键零件的生产和整机产品的装配，而将大部分零件的生产扩散出去，充

7、分利用其他企业的力量。而这里，线束并不是关键零件。自己生产必然会增加额外的大量投资，并且其生产规模并不会比其他的供应商大，因此不能形成规模经济；另外这需要相应的技术人员、物料、设备以及场地等。其成本会比供应商的提供的价格更高，并不经济。1.3题目解答上海大众应改变与供应商之间的竞争供应模式为合作供应模式，先与现有的供应商进行协商，因为长期合作，有合作基础，所以可以优先考虑，但如果其不合作，那就另辟蹊径，寻求同类产品的供应