成功进阶从记账人到管理者-ppt.ppt

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1、财务经理成功进阶从记账人到管理者1问题讨论：为什么财务在管理中格外重要？渗透性杠杆性不可替代性2财务经理岗位职责描述:实例岗位描述在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现考核原则财务报告的及时性和准确性财务计划得实现全面预算得完成及有效监控主要工作业务人事制定集团的财务政策主持集团年度损益/预算计划的制定监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系保证遵守各项财务条例行税法提供及时的财务信息

2、以协助制定战略管理方案保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据主持制定和明确岗位职责提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策决定部内人员的调配决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩培养人才，提高下属的管理和业务技能岗位要求工作经验：五年以上大型企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格建议上下级关系主管领导副总裁(财务)其他上级总裁，副总裁下属人员副部长1人，会计组

3、，财政组及财政监控组共11人3“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。”－－CFO论坛问题讨论：记账人与管理者有什么区别？“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我们说他是企业全面系统管理的保证。”－－《公司未来的设计师》4记录执行分析判断选择制定沟通监控记账人被动执行人管理者设计者财务经理能力进阶思维方法知识技术5TAKEAWAY你今天要带走什么？了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具他山之石精英网络6启动转变我们的议题：进阶之一象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略

4、性财务控制进阶之四　有效的财务分析与报告进阶之五业绩计量与评价迈向新一代的CFO7案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？8管理锦囊：解决问题的七步成诗法

5、910111213141516第四步－制定详细的工作计划问题分析工作资料来源负责人、时间最终成果17第五步－进行关键性分析不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题”不要钻牛角尖尽可能地减化分析181920启动转变我们的议题：进阶之一象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四　有效的财务分析与报告进阶之五业绩计量与评价迈向新一代的CFO211.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟11.附件：SBU投资价值分析某大型企业的年度战略规划－财务参

6、与点22财务在战略规划中的主要角色：评估与预测数字理念：一切都落实到数字上现金理念：只有可支配的是你真正拥有的机会成本理念：有所为，即有所不为23工具１：投资标杆NPV(净现值）NPV的竞争者PAYBACK（回收期）BRR（账面回报率）IRR（投资回报率）24PAYBACK与NPV现金流回收期NPV(10%)项目0123A-2000500500500032624B-200050018002-58C-20001800500250该选谁呢？考虑公司所需要的投资回收期不考虑回收期以后的收益不考虑机会成本25BRR考虑会计收益，对外形象账面收益和实际收益一样吗？不考虑资本项目投入不考虑流动资金投

7、入26IRR与NPV现金流IRR(%)NPV(10%)项目01A-10000200001008182B-20000350007511818只能选择一个项目，该选谁呢？考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系不考虑绝对收益27工具２：财务模拟（PRO-FORMA)实例：评估NOTEL(北电)28启动转变我们的议题：进阶之一象管理者那样思考进阶之二参与战略规划进阶之三战略性财务控制进阶之四　有效的财务分析与报告进阶之五业绩计量与评价迈向