酒店业督导管理思维的变迁.ppt

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1、隐性知识管理和酒店业的专用性人力资本投资——源于基层，高于基层传统的酒店管理思维(1)来源：大规模生产范式定位：1、四大管理职能在中基层的具体化、细化和深化；2、任务驱动型的作业管理过程，强调质量和成本控制；3、管理者与操作者之间的分工结构导致“标准化范式”盛行；传统的酒店管理思维(2)基本原则：1、强调基于重复性职能活动的任务目标；2、以中基层管理人员的全面监控来克服营运流程中的不确定性和复杂性；3、自上而下的等级式组织结构和科层式命令模式占据主流，企业文化建设被赋予了职能性含义。传统模式下可能会出现的问题员工满足于常规技能的掌握和熟练使用，缺乏创新的主动性和积极性；员工对工作的满意度边际

2、递减，离职率高；中基层管理人员职能模糊，任务复杂性大，管理技术运用的随意性大，管理质量不稳定；员工整体素质水平持续下降，同时使得单元工作效率和相应薪酬水平下降；酒店组织结构和决策命令模式进一步僵化为标准化范式，激励效度持续下降。最新的酒店管理思维文献1：Advancingorganizationaleffectivenessandknowledgemanagementimplementation2004/25“TourismManagement”作者Jen-TeYanga和Chin-ShengWan以我国台湾的四家五星级饭店为样本探讨了在酒店内部建立知识共享和存储机制的可行性；指出在酒店业员

3、工跳槽率日渐升高的竞争形势下，引入知识创新技术体系不但能稳定员工队伍，而且还有助于企业构建基于其知识存量的竞争优势。该文的实证研究结论主要有：所有的饭店员工（受访者）都认同创造、共享、存储和学习与工作相关的知识的重要性和必要性；知识创新的上述活动大都是以非正式的形式进行的，很难进行直接观测；企业内部存在一些普遍性的妨碍知识创新绩效的因素；员工能很一致地说出哪些知识值得共享，但对什么是知识却存在不同理解，如经理和员工对知识的界定就存在明显差异；所有的高层管理者都高度认同知识创新技术的价值和意义但却没有真正着手培育适合知识创新与共享的文化氛围；不同企业的知识创新氛围有很大的可辨识的差异，有非正式

4、的，也有完全根据主管指令行事的，还有部分是借助自学进行的；构建基于正式分工系统的知识共享体系是旅游企业知识创新成功的先决条件。文献2：ChrisCooper（2005）指出旅游企业内部存在着极其丰富的隐性知识资源，由于隐性知识难以编码和转移从而长期被管理者们忽视，因此无论是对于隐性知识还是其持有者都很难进行直接监管。但构建在隐性知识基础上的旅游企业竞争优势是很脆弱的，所以企业又不得不加强对其的管理，比较可行的办法是观测运用隐性知识所达到的结果如收益率或者顾客满意度等指标。尽管在旅游企业中隐性知识占据了所有知识总量的90%之多（Ahmed（2002)），但显性化手段仍然是将隐性知识转化为企业能

5、力的理想途径，因为只有建立在显性知识基础上的竞争优势才相对比较可靠。文献3：E.C.Nebel（1991）《更有效地管理饭店——杰出总经理的成功经验》他将日本式饭店的成功归因于以下几点：A.对中基层员工的长期雇佣制度：使饭店能充分利用员工的经验、技能和热情（隐性知识），并有效避免员工高离职率的威胁；B.整体关系和相互信任：大多数日本饭店的总经理、行政人员和普通员工长时间在一起，有一种浓厚的家庭氛围，这有助于内部知识的无障碍沟通；C.集体决策和集体责任：日本式饭店非常讲究团队精神，团队内部共同研究问题，共同承担决策责任，知识在团队成员间被高效率共享；D.员工自主权和走动式管理：日本式饭店里员工

6、对自己的工作都拥有一定的控制权，由自主决定某些服务行为的权力，而管理人员则不知疲倦地“走动管理”，走动式管理的主要内容有倾听、协助和现场教导。案例1：万豪酒店的“灵活管理计划”长期以来，万豪酒店内部都有一种根深蒂固的企业文化——“你不加班工作，就挣不到工资”，很多时候为了能满足全年通宵服务的经营需要，很多管理者和普通员工都必须每天工作10到12个小时；副总裁BillMunck认为企业已经陷入了只注重表面功夫但没有实质性创新的企业文化之中。最直接的后果就是很多优秀的管理人才和业务人才纷纷离职，到20世纪90年代时，酒店发现它已经很难雇到优秀的人才了。这种只注重做表面功夫的企业文化体现在万豪酒店

7、日常管理的很多方面：*单纯以工作时间长短来衡量员工业绩，导致很多管理者在不必要的情况下仍在酒店逗留，将半小时能写完的报告用一天来完成；*前台经理们的交接班过程被延伸到了1个小时左右，而所有的内容据测试其实可以在15分钟交接完毕；*经理们每天的日程表上都有大量的会议安排，无论与他们相关与否都雷打不动地必须按时出席；*员工们每天疲于奔命，下班后迅速回家，几乎没有任何以友谊形式进行的交流……BillMunck作为当