EAS房地产合同成本管理思路.ppt

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1、EAS房地产合同成本管理交流提纲1目标成本测算3成本管理集团性基础资料2全面预算管理和成本管控的关系5动态成本监控4系统上线步骤建议7合约规划的运用6成本管理部门设置提纲1目标成本测算3成本管理集团性基础资料2全面预算管理和成本管控的关系5动态成本监控4系统上线步骤建议7合约规划的运用6成本管理部门设置房地产信息化发展历程发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段基本没有管理仅凭个人感觉和经验管理处于无序状态更多依靠个人经验管理体现一致性管理达到有效性管理实现高效性传统成本管理和全成本管理的区别管理范围参与管理的部门传统成本管理建安成本成本管理部门全面成本管理1、建安成本2、项目前期费用3、期间费用1

2、、成本管理部门2、设计管理部门3、工程管理部门4、销售策划部门5、财务管理部门传统成本管理的弊端1、事后算账；2、无法预控风险，无法保证利润的实现；3、管理范围过窄；全成本管理必然趋势1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判断；2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经不能满足现在的项目开发要求了；3、形成成本考核监控机制（目标成本考核、动态成本监控、责任成本归属等）；4、成本管控的精细化（成本指标库）；职能型组织体系各地区公司总经理工程部经理营销策划部经理计划财务部经理研发部经理造价采购部经理各专业主管预算主管采购

3、主管各专业主管策划主管销售主管计划主管财务主管各专业工程师造价工程师采购工程师各专业工程师策划师销售人员计划管理人员财务人员矩阵式组织体系组织体系对比组织形式职能制组织架构矩阵式组织架构考核部门职能部门项目团队和职能部门汇报上级职能负责人项目负责人管理层级4级3级管理跨度大小成本管理责任人职能负责人项目成本经理优缺点1、集中化程度高，适用于同时开发的项目数量较少的情况；2、对成本管理部门职能负责人的业务能力要求较高；3、管理模式在各项目不易复制，绩效和员工的业务能力有较大的关系，员工不易有成就感。1、授权和权责下放，适用于同时开发项目数量较多的情况；2、对成本管理部门职能负责人的管理能力要求

4、较高；3、管理模式在各项目容易复制，便于各项目进行对比，员工较易有成就感。全面成本管理中各部门的职责职能部门成本管理中的职责项目发展部土地成本的管控产品研发部1、设计费用的管控2、根据相关部门的建议进行设计优化造价采购部1、开发成本（含营销设施建造成本）的管控2、材料设备的采购管理3、合同及招投标管理4、目标成本编制及动态成本跟踪工程管理部1、进行工程质量和进度与成本的匹配；2、签证、变更的现场管控营销管理部销售费用（除营销设施建造成本之外）的管控计划财务部1、财务费用的管控2、公司总体资金计划的管控3、项目财务指标的控制人力资源部公司管理费用的管控集团对地区和项目成本的监控管理层级职能集团

5、运营管理中心1、制定统一的成本管理办法；2、跟踪成本管理办法的执行情况，并定期进行修正；3、对地区公司的成本管理结果进行抽查，并及时进行纠正。地区公司成本管理部门1、开发成本的管控和审核；2、期间费用的管控和审核。项目公司成本管理部门1、开发成本的管控；2、目标成本的编制和报审；3、动态成本、合同、材料设备采购管理提纲1目标成本测算3成本管理集团性基础资料2全面预算管理和成本管控的关系5动态成本监控4系统上线步骤建议7合约规划的运用6成本管理部门设置（1）组织架构和项目体系考虑到管理架构、财务核算、人资业务、预算业务和开发营销等业务（1）组织架构和项目体系财务会计：科目：开发成本科目：应付账

6、款科目：预付账款……成本系统：目标成本测算动态成本监控进度管理：开发进度编制开发进度跟踪开发成本结转开发成本预提……（2）成本科目：成本科目体系设置房地产全成本管理项目开发成本土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费项目开发费用销售费用管理费用财务费用项目开发税金（2）成本科目：与会计科目的对应成本四级科目土方护壁（坡）基础降水开发成本（一级科目）成本三级科目成本系统-成本科目财务系统-会计科目主体建筑工程费（二级科目）结构工程门窗工程公共部位精装修室内装修基础工程（2）成本科目：与合约规划对应（3）供应商管理供应商是集团统一管理

7、还是各个项目公司自己管理其他基础资料提纲1目标成本测算3成本管理集团性基础资料2全面预算管理和成本管控的关系5动态成本监控4系统上线步骤建议7合约规划的运用6成本管理部门设置目标成本建立设计对成本控制的意义目标成本控制关键点哪个部门对目标成本负责（运营？成本？）目标成本制定原则（按阶段制定？考核版本？合约规划）目标成本修订调整（在何种情况下可以调整目标成本）超目标成本的预警（如当三级费项超过目标成本6%时或二