MPACC案例大赛案例.pdf

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1、材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，

2、累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、

3、质量检测提升服务等项目。其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。2010年之前以轻资产战略，实

4、现了价值最大化的发展。2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。该战略的核心是“5+3+1”，即在5个新兴国家分别建立年产10万辆汽车的工厂突破北美、欧盟、日韩等3个最发达地区市场，在中国建设全球总部，建设全球创新中心、业务管理和运营中心，确保其在中国市场的领导者地位。按照2020战略规划，NE汽车将分三个阶段发展：至2013年形成“1+N”[1]的经营管理体系；至2016年成为中国商用车领导者、乘用车实现突破；至2020年商用车成为全球领导者

5、、乘用车全球突破，NE汽车将成为时尚科技与人文环保高度融合的综合性国际汽车企业，年产销汽车达300万辆，实现销售收入1000亿元，进入世界汽车企业十强，成为世界级主流汽车企业。为实现这一目标，能否提供相应的财务资源是关键。与此同时，随着消费结构发生变化以及市场需求的不断扩大，多功能车已成为轻型商用车市场中的主要车型之一。NE汽车要想保持在商用车领域的优势地位，就必须加快在多功能车领域的发展步伐，合理进行产品战略布局，争取早日实现全球化经营目标。[1]"1+N"中的"1"是指总部，即负责战略与控制、预算与绩效、产品

6、创造、服务平台；"N"是指运营主体，分为事业本部/事业部两类，主要负责按产品类别划分的各业务单元的运营，转型为面向市场竞争的主体。NE企业的运作（1）供应商影响及供应链管理汽车是由约20000个零部件组成的。这些零部件有些是由汽车制造商自己生产，但许多零部件是由供货商提供的。汽车生产所需的原材料主要为钢材，其来源于中国主要的钢铁公司，对原材料生产企业存在较强的依赖性。若这类企业受国家宏观经济政策导向、通货膨胀等因素的影响，价格出现大幅度波动，势必引起公司生产成本的波动，给正常的生产经营带来影响。且NE公司采取专业

7、化协作的生产方式，担负主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。轮胎、发动机、制动总成、变速箱、车桥等配套件，由配套专业生产厂家协作生产。若外购配套件的价格、质量出现重大变动，将会影响公司的生产经营活动。得益于NE建立的国内一流的供应商体系和采购管理体系，目前公司在供应环节的合作伙伴广泛而稳定，排名前五名的供应商共占公司年度采购额的23%。（2）产品升级及技术革新近几年NE已彰显出对研发进行大额投资的决心，无论市场环境如何，仍保持至少年销售额5%以上的研发投入。这种决策在目前汽车行业激烈的竞争中显然是正确的

8、。NE在其总部及世界先进的制造业国家都设立有研发中心，公司的轻卡、皮卡、商务汽车、发动机等产品系列每年均有新品推出，科技含量不断提升，产品性能持续增强，实现精益发展。根据公司由低端车向高端车转型的战略目标，公司目前中高端产品比重提升至46%。在节能与新能源汽车领域，NE汽车也一直紧跟新能源汽车的技术潮流，不断开发出更节能环保的产品并进入商业化运营。严格遵守国家关于发动机排