浅析雅安龟都府电站并购人力资源整合管理.pdf

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1、前沿论丛管理实务浅析雅安龟都府电站并购人力资源整合管理李冬四川中水能源有限公司摘要：本文提出了雅安龟都府电站在并购过程中，人力资意识形态的共识。源整合的流程，阐述了整合过程中如何处理的措施，对于水力3.电站人事的整合——解雇富余人员，挽留核心人才。至发电企业并购过程中人力资源整合有一定的借鉴意义。上而下的企业管理层级如同金字塔，因此企业在并购裁员时关键词：水力发电企业并购人力资源整合管理必须保证裁减之后的层级，保持金字塔状的结构。这就要求裁减员工时讲究适当的方式和手法，保证基本管理层级的稳一、人力资源整合管理在水力发电企业并

2、购中的重要意义定和不变，对层级越高的金字塔上层裁减比例增加，减少基层目前，我国水力发电企业行业正处在发展的关键时期，虽员工的裁减数量。通过这种方式，有力地保证了基层员工的然现有可开发的水电资源十分有限，但是随着经济发展，我国稳定和管理成本的压缩。公司并购后通过机构及人员调整将电力需求持续增长，清洁能源电力市场空间广阔，面临良好的龟都府电站人员压缩整合，通过金字塔结构的直线型管理模发展机遇。在这种景下，水力发电企业可以通过并购，扩大装式保留大部分电站的运行、维护人员，裁减了部分的高级管理机规模，通过对当地水利资源的重新组合，提

3、高资源的合理利人员，保证了并购后电站的安全运行。同时对技术骨干及生产用率，从而达到经济效益的最大化。人员提供优良的软环境，良好的职业晋升平台，从电站内部发现代管理学认为，企业并购能否成功，在很大程度上取现和培养优秀的管理人才，降低并购后员工的压力感和忧虑决于能否有效地整合双方的人力资源。这一点在水力发电企感，为员工个人今后的发展创造良好的平台。业并购过程中显得尤为重要。由于大部分水力发电企业的位4.保持薪酬体系整合与并购方案的一致性。第一，坚持置较为偏僻，企业并购后需要维持电站正常的生产运行，就需过渡性、适用性原则。制定适合

4、的薪酬福利过渡政策，需要积要保留电站原有优秀的管理人员、技术人员和熟练工，否则将极推进企业发展战略和员工利益的一致性，接受新的薪酬水会给并购方带来巨大的损失。因此人力资源作为企业的核心平，尽量避免不利的改革，搞清楚哪些是可变的，哪些是不变资源，在并购整合中占有重要的地位。的，站在员工的角度思考问题，同时兼顾企业的利益。选择适二、雅安龟都府电站人力资源整合流程分析及应对措施应本企业特色的整合措施，鼓励优秀员工继续留下来工作。因1.开展电站人力资源尽职调查。龟都府电站并购过程中人此，电站制定了相应的可调控工资，针对特殊岗位、特殊

5、人员力资源整合工作是贯穿始终的。为了让龟都府电站的人力资的工资待遇试行5%-10%的可调配空间，一定程度防止了员工源增值而不是流失，我方在并购前对电站的人力资源情况进薪酬待遇变动的大起大落。第二，保持薪酬整合的透明化和行了解，并进行评估。对直接影响员工工作业绩的诸多因素进规范化。并购后公司制定了电站的薪酬和福利制度，规定了什行全面分析，内容包含了龟都府电站原有组织构架、人员基本么级别的员工享受什么样的待遇，对所有的员工一视同仁，防情况、规章制度、薪酬水平、绩效考核、劳资关系、社会保险缴止造成并购后员工的抵触程序。纳等情况，最

6、主要是对电站运行的核心人员有了一个全面的了随着电力企业的发展，企业间的并购将会成为常态。企解，并对这些人员的工作能力、工作经历、薪酬竞争力形成人业并购完成后，新的人力资源整合管理其实才刚刚开始。如力资源报告。使得我方在并购前对雅安龟都府公司人力资源何建立有效的激励和考核机制，使得新的企业文化尽快融入情况有了全面的了解，从而大大减轻并购后的管理难度。到新员工的行动之中，显得尤为重要。通过加强人力资源的专2.促进并购双方企业文化的兼容，做好员工思想政治工业人士参与并购活动，可以增加并购成功的可能性，可以解决作。优秀的企业文化可以

7、在企业中形成一种团结友爱、相互信并购过程中出现的新问题，实现并购后的人力资源有效管理，任的和睦气氛。在并购过程中由于两个企业之间的文化不兼才能够真正实现整合的无缝性。容、价值观不同，因此“共同的文化”在并购后期显得尤为重参考文献：要。鉴于此，在龟都府电站收购过程中，通过对员工沟通、问[1]黄昌林.我国企业并购存在问题及对策.西南财经大学,2000卷调查、面谈等方式，对电站的企业文化有一个初步的认识，[2]武勇.企业并购后人力资源管理整合策略.企业活力——热力资源并根据资料对文化兼容性进行分析和评估，然后对评估结果开发,200

8、5,7进行针对性改善，通过党支部、团支部开展企业精神、企业道[3]肖南,李常青.企业裁员时怎样保持员工士气.中国人力资源开德、企业价值观学习，加强员工思想政治工作；通过丰富多彩发,1999,8的文体活动提升企业文化的兼容性；使员工的思想达成企业P.48人力资源管理