大润发如何打败家乐福.pdf

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1、商I界I谋l略Il—霭—瞳lI大润发如何打败家乐福口吴韵仪比家乐福少30多家店，营业额等所有环节，每项工作、每个动作却还能胜出都需要培训，否则每天因切鱼、切抢占大陆的零售市场，各国企肉等错误累积出现所造成的耗损业都部署重兵。台湾润泰集团已经将会很大。为此，大润发不但发展在大陆建立起流通零售王国，占据出一整套完整的培训课程，而且了特殊的位置，最突出的是润泰集还自设摄影棚拍了100多套教学贯彻相互支援的精神，虽然不可能团在中国内地的大润发量贩店。影片，自己压片送到各门店，以供人人是家长，但是大家都愿意为家黄明端是大润发中国区的首席日常培训使用。尽力。”执行官。在大陆，除了大润发，同场

2、培训，是让大家学技术。但分享与照顾都是支出，但是大较劲的外资量贩店还有美国沃尔是，要真正复制管理模式、确保服润发的员工流动率只有3％，远低于玛、法国家乐福、英国特易购、韩国务品质，除了要分工、训练，还要同行，负责一店盈亏的店长更是竞易买得、香港百盛，还有泰国易初莲分享，必须建立共荣共利的文化，争对手挖也挖不动的。花，“我们是在夹缝中求生存，不得润泰集团总裁尹衍梁指出。他爱保证最低价的秘密不跑前头一点，否则一下子就被人看历史书，从历史中体会人性，保证最低价不难，难的是如何家追上了”。“要尊重、发展当地人力，与之分在长年竞争动态中永保物美价廉，1997年，黄明端同步管理台湾享。这才是

3、服务业的关键。”还要能获利。与大陆两地的大润发，后来全权负5年前，大润发给主管配股，“这是跟制造业学的，”黄明端责大陆市场，建立从黑龙江省佳木还给予补助。从今年开始，大润发透露他的独门功夫，“制造业有综斯到海南岛、向西深入甘肃兰州的拨出约15％的股权，凡是工作半合毛利，服务业其实也可以采用同量贩版图，在16个省开了104家年以上的员工都可以认购。样的方式。”店，而且每一家店都赚钱。虽然大润除了正式员工，每天在大润黄明端在负责大润发前仅担发的总店数比家乐福少了30多家，发卖场还有近500名厂商派驻现任过润泰纺织的总经理，只有制造但大润发的营业额还能胜出。场的促销人员，他们是帮助提高

4、业的经验。他非常了解制造业接订的确，以大润发为旗舰的润泰营业额的第一线兵团。大润发每单的苦，有些订单不赚钱也要接，集团能胜出不是靠单一的系统或是天提供现场促销人员免费的热再用高毛利的订单来补，“整体获战略，而是凭借它独特的经营哲学才饭、热汤。乍一听，这不是什么了利维持一定就好”。同样的概念可得以在中国内地赢得今天的局面。不起的制度，但是一碗饭乘以以套用到大卖场的商品组合上。lo0多张光碟。复制5万服务500人、乘以100家店、再乘以例如，每家大润发还会策略性部队365天，算下来数量也不小，重要地选定几样民生需求量大的商品，“照顾员工，服务顾客，精益求的是，这个举动显示了大润发对如

5、鸡蛋或白米，长年保持价格低于精”，这是大润发的价值之所在，但基层的照顾，再累，大家都可以吃竞争对手，让顾客一缺了东西必定这一切得先从员工开始。顿热饭，就像家一样。想到上大润发，而这些商品的利润每家大润发卖场大概需要500“建立像兄弟姐妹的团队，是差额则由其他商品补。名员工，从烤面包、切鱼、整理衣服我的梦想，”黄明端说，“从上到下大卖场拉开铁门，从饼干、肋■困