大润发双超家乐福沃尔玛

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1、大润发双超家乐福沃尔玛：发力三、四级市场沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服；而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。它是一个零售门外汉，业内权威人士却如此评估它：如果在相同区域开店，沃尔玛、家乐福大约只能达到它60％~80％的销售业绩；如果在已经营业3年以上的沃尔玛或家乐福周边（两公里以内）开新店，它可以抢走两者一半的客流；同等条件下换过来，家乐福或沃尔玛却只能抢走它25％~33％的客流。2009第一季度，凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，它正式坐上了中国外资零售企业的头把交椅，也成为中国

2、市场的第二大连锁零售企业。这个通过11年努力创造奇迹的门外汉名字叫大润发。大众惊叹之余，不禁疑问：大润发究竟是如何做到这一切的？它究竟有什么“秘密武器”，让家乐福、沃尔玛这些“师傅”们反过来研究它、学习它甚至直接高薪挖角？用工业理念炮制零售标准当初润泰集团创办大润发时的公司元老几乎清一色的工厂出身，全无零售业背景。与其他拥有众多零售背景人才的国内竞争对手相比，大润发太与众不同。但当他们将这种独特的工业化管理经验嫁接到零售商业经营模式中时，却发生了连他们自己都可能始料未及的神奇效果。在工业生产中，每个零部件都有精确的数据标准，一个零部件差之毫厘，结果往

3、往会谬以千里。大润发的创业元老也沿袭这个理念来管理，并参考欧尚等外资运营模式来制订其各项内部运营标准，然后再将复杂的流程标准简单化。大润发的一个小小商品标价签中，除常规标识如品名、售价、规格等，还包含了商品排面总陈列量、日均销售、促销等级、品类需求类型等管理参数。这些数据绝不是依靠人工设定，而是随商品销售变化导致商品等级变化，由系统自动定时更新的，从而控制数万种商品的陈列标准。类似的工业化管理原理被要求“从上自下”地执行，即凡要求下级做到的上级必先做到。大润发各级管理干部都须依照这一准则。其实细想下来，这种精细的工业标准理念和零售业所倡导的精细化管理

4、有着惊人的异曲同工之妙。大润发之所以到目前为止仍只经营大卖场业态，而不像很多同业者那样涉足众多如标准超市、便利店等多业态经营，同样也是考虑到标准化经营原则。股权换经验，博百家之长大润发作为零售业后来者，最初学习万客隆仓储店模式发展遭受挫败，再后来以牺牲股权的巨大代价换取学习法资欧尚的经营管理模式，最终才慢慢演变成现在的大卖场模式，可谓“青出于蓝而胜于蓝”。在学习西方经营模式时，大润发发现：沃尔玛的美国模式管理略显机械、僵化，在国内市场容易水土不服；而家乐福管理政策相对要灵活，但门店店长权力太大，很容易失衡。大润发权衡之后，决定采取一种介于美式中央集权

5、与欧式门店当权之间的经营管理模式，即总部保持集权，如采购、商品定价由总部集权，分店可适当应变，但必须由总部授权。如分店应对竞争性变价，各店有权调价，让各区、各店都能自行决定价格、商品种类甚至营销活动。先于对手发力三、四级市场相比其他外资零售，大润发的高管们由于和内地同文同种、同根同源，因而更了解中国内地的消费市场及特殊性，在扩张时也省去了外资零售试探性开店的阶段。整体而言，大润发在门店选址布点、扩张等重大决策方面比外资零售更大胆、更灵活。长期以来，沃尔玛、家乐福等外资零售大鳄主要集中在一线城市开店，而大润发通过仔细研究国内零售消费市场发现：一、二线大

6、城市开店成本高昂、零售竞争激烈，而三、四线城市同样对大卖场存在现实需求，且开店成本更低、市场基本处于空白，于是，除了发展一、二线城市，大润发更加积极地在三、四线市场攻城略地。如今，大润发在全国的门店已逾120家，其中半数以上的门店都位于国内三、四线城市，最北开到齐齐哈尔，最南开到海口，在长三角高速公路沿线的每个城市都有门店。这正是得益于其独具慧眼的市场眼光。真正把供应商当合作伙伴很多零售企业都只是把这句话当做一句口号，否则，零供矛盾不会如此紧张。而首当其冲的矛盾就是货款结算和收受回扣等潜规则。本土零售企业每逢节假日总是习惯拖延至节后再结算，趁机占用供

7、货厂商周转资金“借鸡生蛋”。而大润发却反其道而行之，不但平常准时结算，遇到重大节假日如春节、国庆长假等，甚至会提前一周结款。大润发知道：相比家乐福、沃尔玛等，自己的单品数量要少很多，供应商数量也相对较少。即使和沃尔玛同样的单店销售额，分摊到每个供应商身上的销售额会更多。因此，及时结算有利于改善和供应商的关系。大润发看似付出了许多，但其改善合作关系后，反而获利更多。或许有人问：为何本土零售企业不效仿大润发的这个“简单”做法呢？首先，这和国内零售行业长期以来不重视信守合同、诚信经营等基本商业道德以及商业声誉等无形资产的大环境有关，也与国内早期的营商法制环

8、境不健全有关。相比之下，外资企业鲜有听闻恶意拖欠厂商货款的；其次，本土零售企业普遍资金短缺，规模小且融资困难