山东唐骏欧铃汽车制造公司企业诊断

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1、Ill东唐骏欧铃汽车制造公司企业诊断当前，大多数中小民营企业运作过程中出现的问题颇为相似，问题多出在销售方面、售后方面、质量方面、人员管理方面等等，看似各不相关，其实各种问题的出现只有一个原因——基础管理薄弱。具体表现为：客户需求模糊不清、市场信息反馈失真且滞后、售后服务跟不上、产品质量不稳定、技术/销售等关键岗位人员流动频繁、员工工作缺乏动力、工作执行力差……就企业诊断來说，一般咨询公司仅就企业管理中某一方面的问题提岀整改意见，相对來说，这种“企业病治疗”方式就象打了“强心剂”仅是短期见效，不利于企业整体发展

2、，这不仅是一种治标不治本的短视行为，更是犯了“头疼医头，脚痛医脚”的原则性错误。任何的期望外界力量改变自身的想法都不现实，唯有一步一个脚印、脚踏实地地打好基础才能从根本上使企业充满活力和竞争力。要想企业长期健康发展，做到基业常青，企业必须苦练内功，强身健体，才能抵御金融危机造成的帀场“寒冬。在市场逐渐规范、多数行业产品同质化的今天，企业的生存发展靠核心竞争力，核心竞争力是什么？其实是老生常谈的一句话——企业的核心竞争力就是经营管理模式的竞争、人才的竞争。(-)企业背景山东唐骏欧铃汽车制造冇限公司(原淄博汽车制造

3、厂)位于山东淄川经济开发区。企业始建于1956年，国家定点汽车生产企业，国内最早生产轻型汽车的厂家之一。公司现冇员工3000余人，专业技术人员300余人。工厂占地60余万m2,建筑面积23万册，拥冇冲压、焊接、涂装、总装、检测等20余条国内先进的汽车生产线。工厂已形成年产10万辆整车的规模能力。近几年來公司以市场为导向，实施人才战略，优化资源，精细管理，创新技术，公司获得了快速发展，企业综合实力居国内同行业前列，被评为最具竞争力的轻卡品牌。公司将矢志不渝地坚持“为更多的人制造更好的汽车''企业宗旨，为小国汽车工

4、业的发展做出应有的贡献!（二）山东唐骏欧铃汽车制造有限公司主要面临的管理问题：1,公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；2,公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况3,公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常岀现“扯皮”现象4,公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工Z间

5、存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而彩响市场反应速度。5,在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率（从装配车间往前一工序的返修比例）都比较高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外,1QC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行;二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点乂决定了，要

6、有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。6,在现冇的架构中，采购职能是由计划物控部下而的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。7,在生产系统屮，述有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分屈不同的系统，工作协调也比困难。1,公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研

7、发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都町以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者;二各研发部Z间对立情绪较犬，在项目配合方面更是无法做好;三出于冇的研发部门没有项廿可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互Z间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。2,公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“

8、脱产干部”（三）山东唐骏欧铃汽车有限公司希望达成如下目标:1、优化组织架构，完善部门职能，明确各岗位职责，为公司业务稳健发展提供保障。2、对原有管理制度进行梳理、补充和完善，使制度制定认可度高，宣导到位，执行有效。3、针对公司发展战略和实际情况，设计具有公平性、竞争性、激励性和可量化的绩效管理体系，激励员工做出最佳的绩效，提高员工满意度和企业的管理水平。4、针对公司实际情况，着眼于未來