如何制定渠道策略_免费下载

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1、如今，为了满足客户对更多渠道的需求，企业已纷纷开拓多种客户接触途径。然而，多渠道营销实际上远非看起来那么简单。常常是企业增加了营销渠道，成本反而上升，或是销售额有所下降。以个人银行业务为例，过去15年来，自动柜员机和互联网等低成木渠道使银行交易成本下降了15%,然而，这一时期内的交易量却也翻了一番以上，这是因为，比起以前要排队等候，客户现在的取款次数和查询余额的次数都大大增加，这最终增加了客户服务的总体成本。同样，实行互联网网上售票后，航空公司每订一座可以平均节省10至15美元，但网上渠道却提高了机票价格的透明度，使得有些航空公司通过网上渠道销售的票价比其他渠道低50至100美元。同时，有些

2、行业的企业投入大笔资金开辟新渠道后，很快就被其他竞争对手低价复制过去。这些都不是孤立的案例。很多行业的企业在渠道多元化后，销售与市场人员都失去了对客户的控制，财务上损失很大。解决这些问题难度较大，但企业不能指望走回头路，如果企业停止提供多元化的渠道，客户很可能会流失。企业要在与客户的多渠道接触中取得控制权，就必须在销售与服务的过程中对客户加以巧妙的引导，从客户知道产品开始，到客户真止购买，再到企业捉供售后支持，这样就可以限制客户对渠道的使用。这种对客户渠道使用的引导可以使企业决定在何时、何地与购买自己产品或服务的客户相接触。领先企业促使客户在销售过程屮的不同阶段使用不同的渠道，就可以在客户偏

3、好与渠道赢利性间取得平衡。达到这种境界，就会得到不俗的回报一一客户服务成本最多可降低10至15个百分点，客户的单位销售收入最高可提高15至20个百分点（主要是因为捉高了客户保留率以及产品与服务组合更符合客户需求），并月.还能冇机会渗透到以前未能很好服务的客户群。同时，针对客户量身设计的“市场渠道”，还可以成为提供显著差异化服务的有力武器，因为竞争对手难以模仿，而且能够使客户对产品或服务的认知与对渠道的认知紧密捆绑起來。制定战略客户可能永远是对的，但如果完全按照客户的喜好来，企业常常不仅会增加成本，还会丢掉一些本可以增加销售收入的机会。相反，企业必须要能引导客户采用每种产詁或服务的最佳渠道组合

4、。企业如何确定哪种组合为“最佳”？在何种情况下才应该派出销售人员与客户面对面达成交易、在何种情况下应通过主动电话营销渠道挖掘销售线索？哪些情况卜•应采用互联网渠道接触客户？高价值客户的哪些信息咨询值得销售代表特别接待，而不能采用低成本的互动语音应答系统？要想弄清这些棘手问题的答案，企业就要重新审视客户赢利性及客户偏好等能够影响渠道架构的因素，审视用以影响客户和企业销售人员行为的激励措施等手段。很多企业都会对口身渠道的使用量和利润率略知一二，但没有几家企业真正清楚每种渠道的客户服务成本或每种渠道屮的客户“质量”如何，也就是说，客户通过该渠道采购的产品和服务对于公司的价值有多大。而掌握某些销售或

5、服务工作具体成木的企业就更是凤毛麟角了——比如挖掘一个销售线索需要多少成木，或是客户喜欢使用哪种渠道等。这样，很多企业无法设计能留住客户的渠道结构就不足为奇了，而能真正冇效地引导客户实现渠道转型的就更是寥寥To渠道赢利性。要掌握渠道的真实赢利性，首先要掌握类似客户（或提供类似产品）的服务成本。同时，掌握经常容易被忽略的成本因素也极为重要，如运输费用和销售返述成本等，一些看似利润很高的渠道可能实际上没有那么高，反之亦然。掌握这些情况，还能够发现一些可以削减某些渠道成本的机会。企业对类似客户群不同渠道的服务成本进行一对一的对比后，就应该考虑不同渠道客户的质量差别。美国移动通讯业的经验表明，这种不

6、同的确很重要。移动运营商在对不同渠道的单位客户利润率、离网流失情况进行分析后才了解到，有些渠道（如公司口有营业厅等）为企业获得并保留了很多高价值客户，所起到的作用远远大于这些渠道在渠道总数屮的比例。随着行业不断成熟，运营商越来越重视渠道的差异性，下大力气多开零售营业厅也就不足为奇了。然而，仅仅能准确地了解渠道的总利润是不够的，客户在购买过程屮在各种渠道间不断切换，企业只冇充分了解每个渠道在每个销售环节中的成本利润情况，才能成功引导客户进行渠道转换。比如，企业有必要了解一名远程销售人员需要多长时间才能够发现和生成一个销售线索，企业还需要掌握客户服务需要多t时间——至于这段时间内的冋报，企业就更

7、有必要掌握了。而为了了解这些,企业必须拿握交易层面上的各种成木和收入数据，但若实在难于收集，就需要估算。客户偏好。将渠道赢利性和客户偏好相匹配I•分有益。例如-•家大型工业分销企业将下订单次数较少、但订单数额较大的企业客户和经常下订单、但每单数额都不大的客户的服务成木进行了比较，通过比较发现该企业的渠道战略过于注重后一类客户。了解了不同客户群的购买偏好，企业就可以确定哪些客户应该由销售人员提供面对面的服务，哪