不确定时代的经营策略

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1、不確定時代的經營策略吳思華/政治大學科技管理硏究所所長今天的社會，無論是企業或個人，都有很高的不確定感。亞洲金融風暴、華航墜機，再加上持續不斷的天災、人禍，確讓人有屆臨世紀末的深深感受。從企業經營的觀點看，不確定的形貌可以用「風險」與「風潮」兩個名詞來形容。例如，英特爾公司在一九九四年因爲CPU的浮點計算出問題，栽了一個大跟斗，損失了五億美元，這就是風險；又如，好萊塢的徳影「鐵達尼號」最近在短短半年間風靡全球，賣座超過十億美元，這當然是一股風潮。在這些例子中，無論是損失或獲利，金額之龐大早已超出一般人的想像，但是，這樣的

2、故事並非獨特，大起大落早成了科技企業的常態。在不確定的環境中尋求生存之道，確是經管者必須嚴肅面對的基本課題。在討論企業的生存策略前，我們應該先探討現在企業的經管這麼不確定，主要是什麼因素造成的？大致來說可以歸納爲以下幾點：一、群聚效應。在一個社會裡面，一旦有一件新鮮事發生時，每一個人都希望參與，不願落後，自然發生一窩蜂的情況。這就是群聚效應。群聚效應源起於游牧民族時代人類相互合作求生存的本性。這是最傅統、最古典的說法，並不能完全解釋現代企業不確定的現象。二、市場全球化。過去的企業經營，可以用蠶食的方式逐漸進軍世界不同的市

3、場。新產品剛出來時，先賣到消費比i咬高的地方，然後賣到日本、東南亞、第三世界，是一個逐步發展的過程。現在的企業經營卻不能這樣。現在的企業面對的是一個全球化的市場，消費力遠超過任何單一廠商的產能。這是因爲全球通訊非常發達，世界上各個地方的購買力也逐漸接近。今天任何一家公司在世界上任何一個角落推出的任何一件新產品，在很短的時間內，全世界都會知道，也都會對這項產品有興趣。因爲發生時間快速，所以很容易就造成一個需求的高峰，讓你沒辦法應付。另外一個市場的不確定，來自於資金市場的全球化。最近的金融風暴，其實就是國際性的金融投資者跟一

4、個國家的中央銀行對作，中央銀行輸了，認賠出貨，結果造成市場暴起暴跌。國際金融投資者的實力其實完全是資金市場的全球化結果，任何一個人的點火，都可能帶動全世界資金的聚集，即使中央銀行也難以招架。最近很多企業有這樣的感慨：經營了半天，公司的獲利率可能只有三％或五％，但是一不小心在匯率上的損失，可能超過一O%。這份無奈，深植在許多企業家的心屮。三、技術數位化。傳統的技術是類比型（或稱原子型）技術。在類比技術下，任何一個產品的生產，都必須靠許多的協調、配合才能完成，所花的時問相當長。IC、電腦產品出現後，技術改成數位化，使得產品在

5、生產過程中可以快速傳送、快速累加，在很短的時間內重新複製。生產的快速增加，使得市場的龐大需求有萸進一步增強的效果。這兩者相互推波助瀾，造成了更高的不確定。除了技術數位化，我們也可用知識性生產來表達目前產業基本的特性。知識性產品最基本的特色，便是它的複製成本非常低。今天微軟在開發一個視窗軟體時，大槪要花費五千萬美元硏發，可是當這個產品開發出來，可能只要花五分鐘的時間就可做出五千萬片，而每片的複製成本可能不超過一美元。複製成本這麼低廉，使他們有可能在很短的時間快速複製，產値得以快速掘大。比爾蓋茲是目前全世界的首富，目前微軟的

6、股票市値，超過東南亞四國加在一起的總和。一個公司的價値能夠超過四個國家GNP，最大關鍵便是因爲微軟公的產品複製成本非常低，讓它能在短短的十年間發展到今天這樣的局面。四、正向回饋效果。在傳統的經濟學裡，平均成本曲線依循邊際報酬遞減的原則，生產到某一個程度後就上不去。可是在數位化的時代，這樣的邏辑被打破了，因爲複製成本很低，多做一片軟體去賣錢，並不需付出多大的代價，還可攤銷龐大的硏發費用，所以做得愈多愈便宜。更重要的是，很多的產業或產品，彼此之間具有互補或互相支援的關係，使得成功的產業變得愈來愈大。舉個實例，在錄放影機的戰爭

7、，VHS之所以能打敗Beta，不是因爲它的產品品質比較好，而是VHS的松下公司和Beta的新力公司採取了不一樣的上市策略。一開始時，新力採用傳統的經營邏輯，先在較好的市場，以較高的價格銷售，第一年賣了七十萬套：松下則在全球同步推出，用低廉的價格，賣了八百四十萬套。雖然從利潤的觀點來看，這一年新力赚得比較多，但是大多數錄影帶業者考量租售市場時，卻選擇量較大的VHS系統製作錄影帶。由於有節目軟體的支援，使得後來進入的顧客在購買錄影機的時候，選擇了VHS。這項正向回饋的效果，促成了VHS的成功。「正向回饋效果法則」誘發了經營過

8、程中更殘酷的競爭，大家都想爭第一名，產業競爭更激烈，使一個產業愈快地興起，愈快地消失，成爲今天產業沒有辦法改變的宿命。不確定的回應上述的討論讓我們了解「不確定」不是偶然現象，而是企業經營的常態，是企業經營者必須面對的重要課題°在不確定的情況下，我們要如何去回應，歸納起來認爲有三個基本的策略類型：第一個是迴避，第二個是