寿险调研报告(多篇)

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1、寿险调研报告一.四级机构综合开拓（一）现有分渠道条线考核的方式在一定程度上造成渠道管理部门的本位主义，不利于基层开展一体化综合开拓。“分渠道考核，造成保费数字搬家，公司整体效益没变化，反而增加了无谓的管理成本”，“分渠道考核造成渠道本位主义比较严重，对于其他渠道销售队伍需要的支持没有积极性，渠道间交叉配合难度较大，公司整体资源难以整合”“，我这个渠道做自己的事情已经很饱和，没有时间去研究及开拓其他渠道的产品，精力分散后自己渠道的专属客户也做不好了”，这些问题和困惑可能是大部分基层机构所面临的现实困难。基于该情况，项目组在本次调研中针对该问题进行了专项调研，并提出以下建议：在销售队伍不分

2、渠道的基础上，按“保险产品特性”调整渠道业务部门职能，打造“专业化支持”的渠道管理部门，改变考核和管理方式，变“看哪个渠道做的多”为“看哪个渠道支持的好”。具体来讲，仍保留个、团、银、互等业务渠道部门，每个部门按照本渠道适合的客户群，专业化研究适合本渠道客户的产品，借助一个公司整体的销售队伍（不分渠道），通过各渠道同时推动一个共同的销售队伍，逐渐提升该销售队伍销售不能产品的经验和销售技能，通过不同专业化部门对口产品的销售量对渠道部门进行考核，最终实现“多点专业化支持，单点一专多能销售”的管理和销售模式。该模式我们认为有以下几方面优势：一是能够保持总省公司渠道管理部门开展业务追踪和业务推

3、动的积极性，有利于促进销售，保持销售推动的力度。如果管理部门按照工作职能进行部门整合，相对以往模式而言，各部门不再与业务线挂钩，开展业务推动的积极性会降低，具有一定的风险，如果仍按照渠道划分部门并调整考核方式，一方面能保持总省公司渠道部门的销售推动积极性，另一方面也解决了传统渠道划分引发的系列问题，尤其是渠道间数字搬家和资源浪费问题。二是极大提升基层原有各渠道销售人员协同展业的积极性，有利于资源整合,产生更大的产能。现有模式下，保费收入计入销售渠道，其他渠道协助参与了开拓但保费收入无法计入，会出现责权利不一体的情况，造成渠道之间相互割裂，自己做自己的事情，无法形成交叉销售和渠道配合。例

4、如部分地区团险渠道在个险渠道配合下组建了代理人队伍，搞好了增员，做大了个险产品，但业绩归属了团险，个险渠道参与这个事情的积极性就不大，个险渠道营销化管理的渠道优势就无法体现，同理其他渠道间也存在这些问题，例如个银渠道掌握很多法人客户资源，个银渠道现有人员不会做，团互渠道没有做的积极性，造成一种“自己有资源但是不会做，其他渠道会做但是不愿意做”的情况。如果整合销售队伍，将打破“渠道本位主义”，极大促进销售积极性。（二）三级机构现有渠道部门人员的经验和支持技能不足，难以对四级机构综合开拓提供有效的支持在本次调研及过去的经验来看，相当一部分三级机构渠道经理及内勤骨干的销售管理和销售推动经验有

5、限，产品技能和销售支持技能不足，这种情况下四级机构如果要更好的开展综合开拓，通常要在本四级机构内增设相关专业岗位人员，考虑到四级机构的成本压力，这种情况的可能性很低，这就造成了四级机构很难开展个险产品以外的专业化业务拓展，例如建工险、农村信用社网点开拓、农村干部意外险、小额信贷保险等，这些高创费高潜力的业务都处在荒废状态，四级机构基本以个险为主，大部分机构资源、政府资源都没有得到开发，这种情况下很难开展综合开拓。基于该情况，调研组建议针对三级机构部门经理开展专业化的针对性培训，打造“三级机构专业化支持小组”，整合这些三级机构具体做事情的人员，提升他们的专业技能、销售支持及陪访能力，通过

6、专业支持小组,提升四级机构开展综合开拓的能力。具体来讲有几点建议：一是锁定培训对象为三级机构经理及组训。公司每年都做很多培训，但多数集中在省市机构管理层及直销销售人员，管理层方面，理念性的培训已经很到位，大部分各级机构重视程度和经营理念也贯彻的比较坚决，直销销售人员方面，考虑到总部精力的有限，我们的直接销售人员培训通常只面对少部分销售人员，对全局来讲效果不明显，这种情况下我们反而忽略了三级机构经理这个中间层，他们能够起到上传下达联动二级和四级机构的作用，也是具体做事情的人群，他们的专业技能提升，将会直接起到带动四级机构提升产能的作用。二是培训内容侧重具体做法和产品技术。与四级机构负责人

7、类似，三级机构经理和组训大部分来自同业个险渠道，业务推动经验和产品技术客观上存在空白点，建议进行有针对性地培训，根据不同业务的作法，从产品、出单系统、单证、政策、销售话术等角度进行模块化的培训，有助于使其掌握不同业务的具体做法。（三）四级机构作为直接展业单位，目前普遍面临着管理和业务发展的矛盾，大量繁琐工作造成了时间和精力的浪费。在调研的过程中，我们发现相当一部分四级机构在开展销售的同时也在承担一些管理工作，比较典型的是收入及考核手工计算、计划