组织变革的系统诊断模型及其应用

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1、组织变革的系统诊断模型及其应用组织变革一直是近些年來企业发展最强劲的呼声么一,无论是理论界还是企业中的管理专家都提岀了许多更新的管理理论和管理模式。但是，在运用这些理论或模式于具体实践小时，并非每个企业都获得了预期的成功。事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现-切如故，其至今不如昔。这其中的原因很多，但其中重要的原因Z—是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因索进行改革，却没有触动其他同样重要,甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的

2、内部阻抗和冲突，终致改革于流产。组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。木文在总结国外研究的基础上提岀改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业口我改造过程中的基木思路和具休方法。一、模型的提出企业变革始于组织战略的重新审视和制定。组织重新审定自C的经营战略往往是迫丁市场、技术及其他环境因索的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。因此新的战略往往从根木上不同于原有的战略。为了实现新的战略，组织需要确定一系列和应的目标及任务，这些目标

3、和任务的完成乂需要相应的工作分工和流程。这一变化需要相应的组织结构和人力资源与Z相匹配。除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。二、因素适应性将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化E速的时代，企业很难准确预测未来5年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服

4、务等却是十分重耍的。如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。否则，该系统模型是毫无意义的。1、工作流程战略目标确定以后，总任务也随之而定。但完成总任务需要在可操作的层次上对总任务进行分解，形成不同的分任务，并将其赋予一定的工作群体。工作流程就是联接各细分任务及相应群休和职能的方式。工作流程应该与战略任务相一致，各环节的联接方式主要视任复朵性而定。分任务Z间有密切联系者需要复朵的联系，分任务Z间相对独立者可采用简单的联接方式。1990年4月，公司提岀了明确的奋斗目标：把新产品投放市场的时间从2—

5、3年缩短为1年，并拿出令顾客满意的产品和令零售商满意的促售方案，在提高质量的同时，降低成本。通过以上措施，大幅度提高公司的业绩。产品开发的流程是哈马克公司的改造项口过去，一种新贺卡从形成构思到投放市场需2-3年，其中三分之二的时间花在计划的制定、构思的形成以及贺卡的创作上。应该说，哈马克公司拥有世界上最大数目的创造性人才，它所拥有的700位画家和文字工作者每能提出23000多种新的产品设计。然而，从评估市场需求到新产品岀台期间，有大量的会议，多次文字和美术上的修改以及无数次的审批和反复。据一个研究报告表明，从创作人

6、员得到产品构思到准备付印刷，中间竟有25次转手！于是，他们在1991年夏天推出一种全新的贺卡开发方式,把不同专业和部门、办公室处于不同楼层和大厦的人们集中起来一决进行开发，以减少排队时间、激发创作灵感，并消除扯皮现象。结果，这种方式取得了在的成功有一半产品在9月份以前就进入商店销售，提前整整8个月，另一半产品于春天试销。新贺卡开发时间的大大缩短，使人们感受到新流程的威力，随后，公司决定将占公司业务40%的季节性贺卡的开发时间降为一年以下。2、组织结构每一种组织结构都有其优缺点。好的组织结构就是与公司战略任务、目标以

7、及工作流程相适应的组织结构。韦尔奇任通用电器公司总裁后制定了“GE所经营的每种产业,都必须在其相应的世界市场上数一数二；GE应将其全部资源集屮于它认为至关重要的产业和业务方而”的战略口标。为此，他将350个工厂和经营单位裁减合并为13个主要业务部门，拆掉重叠的管理机构，压缩管理层级。过去，公司大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，一直至公司最高负责人。而且每一级都有口己的一套班了，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些“群”和“部”,消除了组织上的障碍

8、。现在，企业负责人与业务电高负责人办公室Z间没有任何阻隔，可以直接沟通。韦尔奇正在实现他提出的“无边界”计划。目前，许多企业为了增加对市场的应变能力、进-步贴近顾客、减少管理成本以及增强纵向及横向部门的协作和沟通，多采用扁平式结构、网络结构和蜂窝结构等更有效的组织结构。如格雷索药业公司将原有的八人管理层减少到四个，而且撤消了副职、助理、领班等职位。一些公司在