别让复杂吃掉你的利润

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1、别让复杂吃掉你的利润本文原载于Strategy&Leadership期刊2006年9／10月号，BobAnderson，ChristianHagen，JoeReifel&EricStettler／文，四位作者均为A.T.Kearney顾问公司资深顾问为了满足不同顾客的需求，很多企业开始为顾客“量身订做”，公司的产品、组织、流程也因此越来越复杂。公司应该如何降低这些复杂？如何在客制化和复杂之间，取得平衡？为了满足每一区隔中每一顾客的独特需要，导致很多公司生产及服务成本越来越高，毛利率越来越低，上市时间越来越长，运输流程也越来越不灵活。更糟的是，公

2、司为追求营收而忽略利润，再加上企业并购后，责任界线经常变得很模糊，使得这些公司难以脱困。在金融服务业，这种状况尤其明显。为了客制化，组织及流程变得越来越复杂。因此有些公司正逐渐采取改善措施，尽量简化商品及作业流程。然而，为了简化而简化是不对的。复杂性有好有坏，好的复杂性可为公司及顾客带来附加价值，是必需的。那些有助于增加营收、利润及顾客忠诚，所需要的客制化产品和服务，就是好的复杂性。举例来说，银行承揽抵押贷款的担保品种类越来越多，的确增加了复杂性，却可帮助银行承接更多生意，赚到更多利润，因此非常值得。反之，如果企业未仔细分析客制化与复杂性的优缺

3、点，并作出取舍，在客制化的成本、创造的价值，及应收取的价格三者间权衡，就有可能让公司增加非必要的复杂性，价值不增反减。因此，复杂性本身不是问题，许多公司的问题出在，它们不知道如何管理及控制复杂性。○客制化VS．复杂性导入新产品或服务之前，许多经理人都以为，公司一定已探讨过客制化与复杂性的取舍问题。事实不然。以美国某大银行为例，该银行不仅提供多样化的商品与服务，顾客在使用不同选项时，也拥有各种弹性。许多顾客因而对该银行好评连连。但该银行并未多赚到钱——该银行未对客制化收取任何额外费用，因此营收并未增加。另一方面，这些客制化产品，却让整个价值链增加

4、成本及工作负担。为了销售非标准化产品，业务人员必须针对个别客户提出不同的企划案，这是非常复杂且吃力的额外工作。此外，所有与售后服务有关的部门，都要配合客制化产品作出调整。第一线业务代表忙于进修及回答顾客提出的各种问题，不再有时间向顾客诉求新的功能。为了管理五花八门的客制化产品，产品经理每天疲于奔命，生产及运输成本持续上升，公司获利率不断被侵蚀。公司内部流程也受到戕害。每一个客制化产品，都需要公司进行多次成本昂贵的维修服务。公司还需针对不同产品，发展不同的维修技术及支援服务，它们的成本都很可观。为了让顾客有更多选项，边际成本因而增加，利润也降低了

5、。值得吗？想要作出正确的取舍，银行必须深入研究产品组合的竞争定位、营收来源及相关成本。公司很容易掉入服务陷阱，受到复杂性带来的负面影响。原因是，他们总想要满足每一个顾客，很少仔细去分析个别顾客的获利率，或深入了解从苛求的顾客那里能得到哪些价值，这些资讯是发展成长机会的重要依据。尽管大多数公司因担心顾客流失，不敢缩减服务水准，但企业至少必须了解，这类客制化对整个价值链及获利率的冲击。客制化衍生的成本、利益及努力，均应事先计算。○重新认识复杂性要如何战胜复杂？根据我们多年的顾问经验，我们对此课题归纳出以下的步骤：1.找出组织中的复杂性对抗非必要的复

6、杂性，第一步工作就是要找到它们。复杂性就像疾病一样，通常藏在人们看不见的地方，直到已对组织造成负面影响时，才会现身。想要找出哪些活动导致产品、服务及流程变得更复杂，正确方法是进行端点对端点分析（end-to-endanalysis），或复杂性分析。这里有一件麻烦事，大多数公司都按功能来设计组织结构，将组织划分为销售、行销、产品研发、财务、人力资源及IT等不同单位。组织内跨功能的沟通很有限，因此不易找出复杂性的全部活动。再者，决定产品客制化的人，与了解该决策对成本及获利率影响的人，不见得是同一人。基本上，位于第一线交易层级的人，并无机会参与产品层

7、级的决策。一家美国大银行在其产品发展流程中就面临挑战。各事业部各自制定与所属市场及营运有关的产品或服务决策。销售经理常承诺特定顾客某些产品特色，而不去考虑对营收的影响、银行有无能力给予其他顾客同样好处，或如何有效执行该承诺。没有跨功能协调，也没有对整体市场应用性的评估，在这种情况下，该银行当然很难推出标准化产品。IT部门甚至被迫多花不少时间，为有需要的顾客发展“只用一次”或“附加”的解决方案。结果该银行的产品变得越来越复杂，获利率也未见提升。很多公司开始处理这种各自为政的问题。几年前，投资银行的各事业部均设有研究单位等基本功能部门，以确保事业部

8、完全控制自己的专利资讯。各事业部从未分享此类专利资讯。今日，拜网络及新科技之赐，银行已能设立标准化的中央研究单位，不仅可节省成本，降低非必要的复杂性，