高级人力资源管理师复习.doc

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1、高级人力资源管理师复习导论第一节战略性人力资源管理战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之

2、人力资源的各项功能。人力资源管理的5P模式：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政策（Policies）、人力资源规划(Programs)、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。第二节高级人力资源管理者的任务人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体

3、；机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人

4、力资源管理工作。高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。角色定位：1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）

5、的过程。职位的主要信息（6W1H）：1、who—工作的责任者是谁？2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？3.why—为什么要做该项工作？4.what—工作是什么？5.where—工作的地点在哪里？6.when—工作的时间期限？7.how—完成工作所使用的方法和程序？工作分析的过程（6个步骤）：1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。常用的工作分析方法：1）现场观

6、察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。常用工作分析问卷：1)职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括194个项目a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和半技术性工作基于企业不同发展阶段的人力资源

7、管理：创业阶段高速/发展阶段收获/理性阶段整顿/衰退阶段复苏阶段人力资源管理重长期结果、注意保留员工关注短期结果、但高任务导向关注数量、效率和短期指标灵活应对变革，高任务导向，注重长期结果员工对组织认同低，保留员工意愿低计划非正式非正式正式明确的职位说明书正式、分段和明确非正式、松散的计划，员工高度参与职业安置宽泛的职业道路宽泛的职业道路分工明确、职业发展窄较窄，明确标准，有限社会化，不够公开详尽的社会化，公开，标准较模糊绩效管理比较松散、较注重评价结果和短期效应员工参与、同时考察个体和团体指标，短期和

8、长期标准注重结果和维持，强调个体行为和绩效评价注重行为评价指标注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价薪酬制度外部公平、灵活员工参与、短长期奖励并行，注意内部和外部公平关注内部公平，员工参与性低员工参与度低，仅有少量额外收入，固定，无奖金短期和长期激励相结合培训用途宽、非正式培训用途宽，注重生产力和生活质量用途较局限，员工参与率低，较关注生产力无计划、用途少用途宽的项目，注重员工参与，注重生产力工作分析方法比较方法优点缺点观察法根据工作者自己陈